成功销售的能力，与你的客户质量直接相关。因此，销售最关键的一步就是准确找到需要你产品或服务的人。
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 然而，并不是每个企业都能清楚地告诉它的销售人员，如何开发客户，找到需要自己产品和服务的人。
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 以下 10 条“营销圣训”是进行成功销售和开发客户的法则。实践证明它们是行之有效的。
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 一、每天安排一小时。
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 销售，就象任何其它事情一样，需要纪律的约束。销售总是可以被推迟的，你总在等待一个环境更有利的日子。其实，销售的时机永远都不会有最为合适的时候。
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 二、尽可能多地打电话。
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 在寻找客户之前，永远不要忘记花时间准确地定义你的目标市场。如此一来，在电话中与之交流的，就会是市场中最有可能成为你客户的人。
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 如果你仅给最有可能成为客户的人打电话，那么你联系到了最有可能大量购买你产品或服务的准客房户。在这一小时中尽可能多打电话。由于每一个电话都是高质量的，多打总比小打好。
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 三、电话要简短。
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 打电话做销售拜访的目标是获得一个约会。
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 你不可能在电话上销售一种复杂的产品或服务，而且你当然也不希望在电话中讨价还价。
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 电话做销售应该持续大约 3 分钟，而且应该专注于介绍你自已，你的产品，大概了解一下对方的需求，以便你给出一个很好的理由让对方愿意花费宝贵的时间和你交谈。
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 最重要的别忘了约定与对方见面。
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 四、在打电话前准备一个名单。
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 如果不事先准备名单的话，你的大部分销售时间将不得不用来寻找所需要的名字。你会一直忙个不停，总是感觉工作很努力，却没有打上几个电话。因此，在手头上要随时准备个可以供一个月使用的人员名单。
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 五、专注工作。
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 在销售时间里不要接电话或者接待客人。充分利用营销经验曲线。正象任何重复性工作一样，在相邻的时间片段里重复该项工作的次数越多，就会变得越优秀。 推销也不例外。
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 你的第二个电话会比第一个好，第三个会比第二个好，依次类推。在体育运动里，我们称其为“渐入最佳状态”。
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 你将会发现，你的销售技巧实际不随着销售时间的增加而不断改进
 六、如果利用传统的销售时段并不奏效的话，就要避开电话高峰时间进行销售。
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 通常来说，人们拨打销售电话的时间是在早上 9 点到下午 5 点之间。所以，你每天也可以在这个时段腾出一小时来作推销。
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 如果这种传统销售时段对你不奏效，就应将销售时间改到非电话高峰时间，或在非高峰时间增加销售时间。
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 你最好安排在上午 8:00-9:00，中午 12:00-13:00 和 17:00-18:30 之间销售。
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 七、变换致电时间。
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 我们都有一种习惯性行为，你的客户也一样。很可能你们在每周一的 10 点钟都要参加会议，如果你不能够在这个时间接通他们，从中就要汲取教训，在该日其它的时间或改在别的日子给他电话。你会得到出乎预料的成果。
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 八、客户的资料必须整整有条。
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 使用电脑化系统。
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 你所选择的客户管理系统应该能够很好地记录你企业所需要跟进的客户，不管是三年之后才跟进，还是明天就要跟进。
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 九、开始之前先要预见结果。
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 这条建议在寻找客户和业务开拓方面非常有效。
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 你的目标是要获得会面的机会，因此你在电话中的措辞就应该围绕这个目标而设计。
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 十、不要停歇。
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 毅力是销售成功的重要因素之一。大多数的销售都是在第5次电话谈话之后才进行成交的。然而，大多数销售人员则在第一次电话后就停下来了。

追溯至19世纪80年代。1885年，ALPHONSE BERTILLON将利用生物特征识别个体的思路应用在巴黎的刑事监狱中，当时所用的生物特征包括：耳朵的大小、脚的长度、虹膜等。

              
　　1987年，眼科专家ARAN SAFIR和LEONARD FLOM首次提出利用虹膜图像进行自动虹膜识别的概念，到1991年，美国洛斯阿拉莫斯国家实验室的JOHNSON实现了一个自动虹膜识别系统。

              
　　1993年，JOHN DAUGMAN实现了一个高性能的自动虹膜识别原型系统。
  
    1997年，中国第一个虹膜识别专利得到批准，申请人，王介生。
 
    2007年11月，《信息安全技术虹膜识别系统技术要求》(GB/T20979-2007)国家标准颁布实施，起草单位为：北京凯平艾森信息技术有限公司。

 

1 何为生物识别
我们经常可以在好莱坞电影大片中看到主人公在进入机要重地时，通过虹膜、指纹、面部、骨骼进行扫描以确认身份，在电影艺术营造的光影中极具科幻色彩，然而普通老百姓可能没有意识到这些技术已经逐步进入我们的社会生活中。
简单地说，每个人身上都有一些生物特征可以用来判定这个人的身份，使用这类特征确定个人身份的技术称为生物识别技术。生物特征可分为两大类：生理特征，包括虹膜、指纹、面部等；行为特征，包括声音、步态等。通过这些特征确认个人身份的技术我们统称为生物识别技术。
生物识别技术是身份认证技术中的一种，我们可以简单地把身份认证技术分为三类：1)人体自身拥有的因素，即本文所介绍的生物识别技术；2)人们记忆的因素，就是目前最为常见、最为普遍的密码和个人身份号码，后者简称为PIN；3)人们所持有的因素，如令牌、身份卡以及最古老的钥匙等。
不同认证因素的技术可以两两组合使用，即所谓双因素认证，如银行借记卡与密码的组合，或银行借记卡与虹膜识别的组合。三种因素中，生物特征因素安全性最高，最难欺诈盗取，终身携带，使用便捷，可对另外两种因素进行强化或替代。

2 坚实的社会功能
这些年看到不少国内提出的高新技术和新概念，犹如乱花迷眼，但是两三年后绝大部分似乎销声匿迹或被束之高阁，我们会把原因归咎于国内的技术市场化环境还不够成熟，这固然是一方面因素，但是一项高新技术能否存活发展并不仅仅依赖于市场化环境。一个具备强大社会功能的技术是不可能被长期压抑的。以虹膜、指纹、面部、声音为首的生物识别技术自身有不可压抑的生命力吗？它们能否应用于社会、造福于社会、产生商业价值？生物识别技术会不会像很多技术那样轰轰烈烈地炒作，渐行渐远地消失于人们的视野，它有茁壮成长的生命力吗？
    生物识别技术的核心社会功能可以归纳为以下四条基本社会功能：
① 可以为被密码、口令困扰的人提供安全与便利；
② 可以扩展成为信息安全领域的认证系统平台，可以为重要身份或重要信息提供安全的强认证；
③ 可以提供给行政部门或其它机构平台精确、快捷地确认他人身份的技术手段；
④ 可以提供精确、快速、安全的人与设备的匹配。
而这四项社会功能将生物识别技术推向信息化社会的前沿。当前全球已经意识到社会功能的发展、技术的发展、信息化网络化的膨胀带来的安全和应用缺陷越发凸现。在社会信息化爆炸式发展的大趋势下，传统身份认证技术面临着日益剧烈的身份盗用威胁。以口令为基础的认证防御体系收到极大的冲击，黑客可以在短时间内破解任何一个普通人能够记住的口令，可在信息系统中，口令无处不在，安全威胁也就无处不在，所以口令攻击事件层出不穷。这已成为网络应用发展的重大障碍。而且现有双因素认证产品以PIN和时间码为认证因素，不能抵御中间人攻击，时间不同步时还需反复认证，使用不便。
信息安全、公共安全等新生问题日益加剧，需要新机制和新技术来解决存在的问题。新机制、新技术带来新兴行业。生物识别技术本身具备强大的社会功能，可以很好地解决一批亟待解决的社会问题。现在需要的是从事生物识别的企业通过正确的商业运作，将生物识别技术、产品推广到社会，解决社会的需求，形成广阔的技术产业。

3 广泛的社会应用前景
生物识别技术所具有的社会功能与社会信息化的快速发展相结合，决定了这个新生技术体系对应的是一片产业级的社会应用，其衍生出的各种技术、方案、产品可以用“海量”来形容。
生物识别技术面临的是即使某个公司掌握核心技术却所知有限的新兴行业。包括以虹膜、指纹识别为首的识别技术与移动通讯、手机终端、银行业务的融合，与公民身份证件的融合，与互联网、PC的融合……都将带来海量的市场、海量的需求、海量的产品类型。
目前，整个全球生物识别应用的发展在广度和深度两方面都呈现出了高速增长的局面。广度方面，包括政府、国防、金融、电信、海关、教育等多个行业都开始呈现大规模应用生物识别技术的前景。而以PC和手机为代表的个人应用也呈现极为美好的前景。深度方面，传统的以门禁、考勤等为主的低端应用开始向信息安全、金融支付等高端应用演化。金融行业目前已准备在包括柜员机、上岗操作、银行帐号等多方面部署生物识别技术。

4 可期待的市场井喷
生物识别被美国麻省理工学院列为21世纪十大技术之一。六年前，微软董事长比尔"盖兹宣布传统身份认证技术将被生物识别技术取代，生物识别将成IT业界新的变革。微软曾多次表示：“传统身份认证技术已经不能满足需要”，“密码的末日不远了”。美国RSA公司曾表示：“密码已变得非常脆弱，用户使用互联网信心不足”。生物识别将是今后IT产业的重要革新是二十一世纪最重要的技术之一，RSA制定了“抗篡改生物识别ID卡”计划，微软为此投入70亿美元。对微软的这些做法，Yankee分析师作了如下评论：“驱策微软投资的动机何在？想必是有利可图。整体而言，这个市场太大，大到微软再也不能忽视”。
据国际生物组织（IBG）统计，2006年生物识别市场的全球年销售额为17亿美元，2007年生物识别市场的年销售额约将达到32亿美元，从2005到2009年，生物识别市场的年均增长率约为27%。到2012年市场整体容量预计为74亿美元，而这一数字极可能沦为保守估计。RFID（射频识别）技术的成熟、第三代移动通讯的规模化建设、个人数字终端的高度集成，以及社会信息化的不断提升都将推动生物识别产业链的快速发展。一旦与这些技术融合，我们认为生物识别市场将会呈现指数级的爆炸式增长，其前景非常可观。
信息安全、公共安全、个人用设备这三大块将可能成为生物识别技术应用的最大市场。这三块巨大市场可以细分为多种应用市场，如国防安全、司法公安、金融流通、电子政务、电子商务、电子证照、移动通讯、网络征信、民政统计、财产保护……
以电子商务为例，包括网上购物、移动支付、远程教育等多种信息服务，而目前国内电子商务尚处在初级阶段。根据有关机构提供的调查数据，约有八成的网民有过网上交易的经历。中国互联网络信息中心发布的统计报告显示，中国目前已有1亿多网民，其中37.8％的网民在最近一年中有过网上购物的经历，未来一年计划网上购物的比例达到58％。这些数字表明，凭借其便利性和价格优势，电子商务的形式正被越来越多的人所接受，并有着巨大的发展潜力。而在电子商务的发展过程中，信息安全一直是个人和厂商非常关注的因素，电子交易主体必须进行身份识别，这样才能最大程度地防止不安全交易等一系列问题。毫无疑问，虹膜识别、指纹识别等生物识别技术的应用，将大大增强信息的安全性，加强网民和相关厂商的信心，促进电子商务的进一步发展，引导电子商务走向良性循环；反过来，电子商务的巨大市场前景也将加快生物识别技术的成熟，并为其提供不可估量的市场空间。
如电子商务、电子政务、电子金融这些巨大应用带来另一个重大领域就是生物识别技术嵌入个人用设备对的应用。如笔记本、手机、PDA等多种终端设备，市场统计表明，这些领域受到了市场的普遍接受且增长迅速。全球各主要PC制造商都陆续推出了带有指纹识别等功能的PC。日本冲电器工业株式会社（OKI）在“WIRELESS JAPAN 2007”上展示了首款手机虹膜认证中介软件，在解决了安全之忧以后，利用手机支付各种费用等多种形式的移动商务也将成为新的市场宠儿。

5 国内技术发展动态
中国生物识别市场是全球最具潜力的市场，从本质上来说，生物识别应用是一个与人口基数相关的应用。这从本质上决定了中国生物识别市场具备成为全球最大生物识别市场的可能。尽管中国生物识别产业在全球生物识别产业不是首屈一指，但中国生物识别产业的技术实力和增长速度却在全球生物识别产业中处于非常高的水平。
为使这一井喷的市场到来，国内生物识别技术已经做了“十年磨一剑”的技术积淀，而个别国内的高科技公司已经具备在这一领域的先发优势。

虹膜识别技术的国内发展
在各种人体生物特征中，虹膜组织唯一性最高、稳定性最好、生物活体性最强、疾病影响或手术改变的可能性最小，是最理想的身份识别依据。英国国家物理实验室对虹膜、视网膜、指纹、声音等七种生物识别技术的评测报告认为虹膜识别精度最高、速度最快、最难伪造，也就是说，在人体生物特征中，虹膜作为身份依据具有全方位优势。虹膜识别学术技术难度大，是生物识别领域公认的尖端技术，可谓阳春白雪。国外核心技术长期为美国Iridian公司所有。令人可喜的是我国在虹膜识别核心算法方面取得巨大的成就，中科院计算所原副所长王介生教授以其创新数学理论“图像微分析”为基础形成虹膜识别核心算法，并于1997年申请我国第一个虹膜识别核心算法专利“虹膜识别办法”（专利号：97 1 04405.8），并于2001年获得专利授权。2004年，王介生教授成为凯平艾森公司董事长兼首席科学家，这确立了凯平艾森公司与美国Iridian公司成为全球虹膜识别技术两大技术流派。
经过两年的努力，凯平艾森公司在核心算法的优势基础上完成技术产品化，在司法、国防、金融、能源、民政等领域形成商业应用，拥有了真正的、独立自主的知识产权。
更为振奋的是，凯平艾森公司受国家标准化委员会的委托，起草制定全球第一部虹膜识别技术的国家标准——《信息安全技术：虹膜识别系统技术要求》(GB/T 20979-2007)，该标准于2007年11月1日正式实施。当前它也是生物识别领域的第一份国家标准。

指纹识别技术的国内发展
指纹识别产品的出现，在我国最早是在90年代初期，经过十多年的推广，目前在国内发展呈现出火热的局面，据不完全统计截至2007年国内从事指纹识别的厂家已接近400余家。不包括指纹产品的贴牌厂商和经销厂商在内，从事指纹技术研究和开发的企业有50到100家，而整个指纹产业的从业人员预计在10万人以上。近两年来，随着移动存储设备等数码类产品的大量使用，指纹技术与数码类产品的结合应用开始展开，指纹识别产业开始步入由点到面的全面发展阶段。但在这片红火的市场深处还存在一些亟待解决的问题，主要集中在核心技术匮乏的问题上。据了解，在我国生物识别领域，国内企业所掌握的能够商用的指纹识别核心技术非常少，大多是应用他人的技术作二次开发。
相关资料显示，美国是目前全球指纹识别技术应用最为成熟的国家，全球约有50％以上的指纹采集芯片厂商和约30％以上的指纹软件提供商在美国。而日本在指纹采集芯片研究上具有优势，日本有可能在产业链的应用方案和指纹传感器两个关键环节占据重要地位。
另外，在指纹传感器的制造上，我国缺少半导体指纹传感芯片的设计和制造能力，因此，不论是光学指纹传感器还是半导体指纹传感器，绝大部分都由海外厂商提供，我国没能在指纹识别产业链中占据核心地位。

面部识别的国内发展
面部识别也称人脸识别，其方式主要是通过测量人的面部特征辨识身份，是生物识别技术中对使用者影响最小的技术，也是生物识别技术领域的最新发展之一。面部识别对识别时间（上下午、阴晴天）、相机型号依赖性强，登记和识别时间相差3个月以上时基本失去意义。但面部识别特别适用于人物群体中的目标快速筛选，在公共安全领域有着突出表现。
目前国内市场上做面部识别的公司众多，基本有两个层次，如上海银晨、航天金盾、北京海鑫等具有专业技术、自主研发的能力；第二层引入国外的技术或直接做国外产品的代理，如时代杰诚、深圳立盾、深圳科佳等。

在车上听着刻录的mp3，里面是当年上学的时候学校流行一时的vob网络电台的录音，听到的是soff主持的一期似是故人来。

很是牵挂这个善良可爱的小伙子。

bless him。希望这次珊瑚虫事件早日结束。

《征途》与黄、白金搭档——史玉柱在赚谁的钱
《三联生活周刊》=文 2007年9月3日

史玉柱已经变成了无法再扼制的巨大财富象征。在保健品市场，“脑白金”与“黄金搭档”已经压倒了其他声音，以致无论何时何地，只要你打开电视，就无法躲避那遮天蔽日、令人生厌的“今年过节不收礼呀，收礼就收脑白金”。史玉柱的野心当然不限于“脑白金”与“黄金搭档”，陈天桥卖《传奇》暴富后，他就敏锐地意识到，这可是一个比保健品圈还要广阔的财富场。《征途》是他将自己放进市场调研的结果，迎合了普罗大众在现实生活中需要各种刺激的急迫欲望，与“脑白金”、“黄金搭档”一样，对他所蛊惑的特定消费者构成了某种一旦进入就无以摆脱的诱惑。史玉柱的产品其实都有赖这种蛊惑的酝酿。这款越来越疯狂的游戏自然引发了人们对财富道德的争议，但史玉柱从不在意这些争议，他需要它们，它们本身就是他运用蛊惑的一部分。

怎样再看史玉柱已经成就了的这个超级传奇呢？不要小看他那些产品的命名:“脑黄金”、“脑白金”卖健康;“黄金搭档”卖聪明;《征途》卖权力与欲望; 就概念而言，它们确实构成了坚实的民众需求基础。“脑白金”真能给人健康？“黄金搭档”真能给人聪明？《征途》真能使人拥有理想中无法无天的权力？它们只作为一种概念而具备供需基础。但对于史玉柱和他的营销团队而言，只要将这个空洞概念忽悠得深入人心，就能将概念变成真正的黄金。这就是中国特色的“零风险套现”的超级资本魔术，卖什么产品对史玉柱来说从来不重要，重要的是如何最大幅度地调动社会金字塔底层的消费者中隐藏的需求，这个社会群体人数最庞大、最没有理性思维的磨炼、最缺少信息支持，因此也就最容易被具有蛊惑性的宣传所鼓动、所支配。史玉柱清醒地意识到:得到了最广泛民众的支持，就会获得最广泛的财富来源。他的一次次产品营销策略的实施，也就是一场场最广泛群众运动的发动过程——人民群众调动起来，就成为他从无到有、取之不尽财富的汪洋大海。从他积累财富的策略中,最深刻映现出，广大无意识消费者就这样轻易成就了一个中国富豪的暴富。

东山再起的“脑白金”

史玉柱在解释自己1997年东山再起选择“脑白金”而非IT时说，“不做‘脑白金’，一定没这么快翻身。如果做IT，可能要10年才能翻身;做‘脑白金’，当时计划用5年时间翻身，实际上花了3年”。

主笔◎朱文轶 记者◎王鸿谅 魏一平

在“太平湖会议”确定“脑白金”项目后，史玉柱曾在南京过了一段“隐身生活”。有同事讲述史玉柱的这段生活，“中山陵再往前走，有一片树林子，带一本书，然后带一个面包。那时他入迷洪秀全、毛泽东，关于第五次反围剿、长征，都是比较悲壮的书。一共一年多时间，每天早晨10点起床，从所住宾馆下楼，开车就往那边走，路上买两个面包，一杯饮料，部下都在外面做市场，史玉柱就通过电话指挥他们。晚上天快黑了，就开车回来，到了大排档，随便吃一点”。
“脑白金”最先启动的是江阴市场，史玉柱自己回忆，“先做一个县，花了10万元广告费在江阴打市场，很快产生了热烈的市场效应，影响到了无锡。最早在江阴时，我以技术员的身份和一帮居委会老头老太太聊天，赠服‘脑白金’，询问疗效，口碑都不错。我对下属们说，行了，我们有戏了，我说这个产品一年至少可以有10亿元的销售额”。
选择江阴是为了更好地把农村市场和城市市场衔接起来。苏南地区购买力强，城市密集，距离上海、南京也很近。而在江阴这样的县级市启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海还不够做一个版的报纸广告。“江阴市场的启动以大赠送形式进行，先向社区老人赠送，前后送了10多万元的产品，等老人们拿着‘脑白金’的空盒子到药店去购买时，却发现买不到，药店和消费者都很疑惑时候，‘脑白金’的广告开始在江阴的媒体上登场。市场被迅速打开，而且‘款到提货’开始就成为‘脑白金’的市场销售规矩。这样几个月下来，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了‘脑白金’的早期根据地。”
“脑白金”东山再起的速度也出乎史玉柱自己的预料。到1999年1月，“脑白金”在上海以外的地方月销售额达到了近千万元，史玉柱于是结束了“手提包就是办公室”的“一年流浪生活”，在南京租下了一个办公地点，开始策划进军上海。转战上海的手法和当年从深圳移师珠海如出一辙，史玉柱在上海《新民晚报》上公开刊登了一则广告，大意是，我们是一家外地公司，年销售额如何如何，看好上海经济环境，想把总部迁到上海，由于人生地不熟，不知道如何办理才好，希望得到有关方面帮助。广告刊登后，上海徐汇区有关方面负责人马上找上门来，表示热烈欢迎。
1999年7月，上海健特公司在上海徐汇区注册，名字是史玉柱亲自起的。史玉柱和他的核心团队在上海金玉兰广场以最低的价格租下了两间办公房。没有庆典，没有花篮，没有祝贺广告，上海健特公司开张了。2000年，“脑白金”实现销售收入8.01亿元，上缴税收1.01亿元，位居全国同行前列。2001 年，销售收入突破10亿元，稳居保健品市场榜首。“脑白金”扶摇直上的业绩终于让越来越多人将目光聚焦到了产品背后的“神秘人”。当时还没人知道，“脑白金”和几年前名誉扫地的“脑黄金”是什么联系。2001年“脑白金”尚在热销时，史玉柱已开始悄悄推广“黄金搭档”。第一轮试销集中在5个城市——漳州、襄樊、吉林、威海、绵阳。2002年8月，史玉柱重新调整“黄金搭档”的试销布局，把目光聚焦在华东的江苏、浙江、福建、山东、安徽5省和上海市，开始第二轮试销。
对于这两个备受争议的产品，史玉柱说:“我们每年都蝉联十差广告之首，除了之首，第二也是我们了，因为‘黄金搭档’也上来了，就是十差广告前两名都是我们，但是你注意那个十佳广告是一年一换茬，十差广告是年年都不换。”

史玉柱成功推销术的秘密

史玉柱的副手刘伟在代表他回答为什么“放弃保健品，转投网游”的原因时说:“你们不了解这个产业，现在保健品是白天睁着眼睛我们在赚钱，游戏这个产业是晚上我们睡觉的时候也可以赚到钱。”

主笔◎朱文轶 记者◎王鸿谅 魏一平

8月24日，安徽怀远。中欣网吧里一个姓乔的小伙子正陷在《征途》里不能自拔，他在游戏控制中欲罢不能。他说，2个月，他已经在游戏装备上砸了近6000元，而他每个月收入不过2000多元，他有些“吃不消了”。

几年前，史玉柱曾像这位姓乔的小伙子迷恋《征途》一样，对盛大的“传奇”上瘾，他平均1个月在《传奇》上的开支超过5万元，在一个拥有极品装备的账号上先后共投入了几十万元。“他每天要花四五个小时泡在网络游戏上。”盛大前副总朱威廉说，“史玉柱为了游戏装备或游戏里遇到的问题，经常直接打电话给陈天桥。陈天桥有时也会在公司高层会议上提起这些，陈天桥当时很得意，认为《传奇》的市场推广做得很成功，能吸引像史玉柱这样重量级的玩家。”
其实，下海前在安徽统计局农村社会经济抽样调查队（以下简称“农调队”）4年的工作帮助史玉柱形成了在进入一个市场前要彻底熟悉市场的习惯。2006 年，《征途》上市，人们才意识到，这个有钱人实际是通过他自己对网游需求的深切体会，进而成为一个网游生产者。他要靠他自己摸索的体会，用他的开发成果占领全国2000个像怀远这样县城的网吧。
比起不玩游戏的丁磊和陈天桥，史玉柱更知道哪些东西让人欲罢不能。史玉柱进入网游行业前曾问他的开发团队:为什么一定要枯燥地打怪升级？开发人员回答，所有游戏都是这样。史玉柱于是按自己的意愿，让升级变得容易，让玩家对装备的依赖变得更强，这个程序修改的本质是在钱上:“卖点卡的方式回收资金，史玉柱觉得太慢了。玩家直接向他购买装备，这绕开了一些中间商，减少了不必要的成本，也大大加快了金钱回收的速度。”
“网络游戏的营销方式是国内所有产业中最落后的。”史玉柱说，“这个行业的人不注重消费者研究。”“脑白金”的地面推广，史玉柱在1800多个县设立了分支机构，他要把这一套全盘引入他的《征途》。
史玉柱以他自己的意识，带来的是一支“军队”。“他曾对我们说，第二款产品按行规来说是注定要失败的，我们得采取什么措施避免失败。在仍没有出现危机的情况下，所有销售队伍就已经都处在紧急状态下，一周工作7天，一天15小时。做游戏之后，他在会上对我们说，第二款游戏还得像做‘黄金搭档’那么做。” 接近史的人士说，1800多个县的办事处人事需要“越级”任命，县级办事处人事需要省级任命，市级办事处人事需通过省级报总部任命，为了防止销售中产生帮派。史玉柱严格限定其中的人事。
“脑白金”式营销复制到网游上，很快就让“前辈们”领教了这种无所不能的可怕力量。“史玉柱的营销团队对地区控制力度极为强势。”朱威廉说，“以前的游戏发行商往往要依赖省级代理，因此对地区的控制很差，顶多就是陪着省代下去踩踩点，史玉柱团队可以绕开省级代理，这不仅可以降低代理商之间的窜货，也让他在推广时的优势更明显。”
这如同直系部队和散兵游勇的交锋，一旦发生正面接触，后者就溃不成军。
销售额就是一切。史玉柱的“巨人”时代早已经成功发掘了销售的秘密。接近史的人士说，史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人工资，每卖一箱脑白金，提成4%，省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处往下也是一样。管理营销费用也是一样:每卖掉100 箱，就提成2万元，作为营销费用。
销售提成尽管不是什么新鲜玩意儿，但史玉柱又一次把它推向极致。他给市场销售很低的固定工资，但提成可以高得惊人。史玉柱的态度就是“花钱买成绩”。推销员是他机器上的一颗螺丝，这个生产线运转的速度是因为推销员快速地把东西卖出去。史玉柱与众不同之处在于他的确希望他的推销员能赚到钱——如果他有赚钱的门道，他就可以控制那些想发财的人，如果每个和他有关系的人都能因他而赚到钱，他就能控制这些人。
“巨人”前副总王建的回忆更说明史玉柱的产品能如此迅速打开二三线城市的关键:“90年代中期‘脑黄金’战役第一阶段考核结束后，按照制度规定，对完成任务的经理兑现奖金，其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累计近40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。在集团办公会议上，面对奖金问题谁也不做声了，因为财务干脆把问题捅开了，若干个分公司存在回款作假，财务认为奖金不能这么快发。史玉柱被将住了，在榜样和制度之间，士气与议论之间，最后还是力排众议，发奖金。当负责财务的王育怀抱沉甸甸的现金进入表彰大会现场时候，会议已经结束了，全体员工都在等，连保安都擅自离岗，拥至会场。王育一出现，史玉柱就说，你们看，王育都抱不动了。全场的目光由主席台转向王育，先是寂静，继而掌声鼓噪。这时史玉柱发话了，他说:‘能者多得，只要能为巨人做出贡献，不拒绝索取，要在巨人内部培养一批富翁。’”


史玉柱喜欢“农村包围城市”这个口号的运动，和十几年前发动“脑黄金”战役时一样，“那时候史玉柱喜欢手拿计算器，敲敲打打，不会对任何分公司的回款说满意。他的会议室里有一张由天花板垂地的硕大全国地图，每建一个分公司，贴上一颗星，每回款到100万元，贴上一个圈，史玉柱从来不让别人帮他做这份轻而易举的工作”。
史玉柱发现，网游和保健品一样，真正的最大市场是在下面。中国市场是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海、广州这些城市，中间是南京、武汉、无锡等城市，真正最大的网游市场就在农村，农村玩网游的人数比县城以上加起来要多得多。
史玉柱的副手刘伟说，“老史这个人总能把事情说得特别有吸引力，有煽动性。把我们向他煽动的方向煽动，如果你一直跟着他的话，在他最困难的时候，你会毫不犹疑地相信他还会成功”。
史玉柱并没有忘掉他的老上级，1995年，他就邀请刚从单位退休的金玉言到巨人集团控股的黄山绿谷公司任总经济师。金退休之前去珠海开会，史玉柱专门把饭局安排到五星级大酒店。“饭后，史玉柱让服务员把没吃完的一份鸭翅打包，说，‘怎么不吃完呢，这个菜在这里值50元，出了门就只值10块钱了 ’。”


除了金玉言，当年在农调队负责行政工作的朱家功也是史玉柱聘用的前任领导。1994年，朱家功担任了巨人房地产公司的副总经理，“主要负责管钱和工程预算”。至今，朱家功还记得，当时史玉柱回合肥看他时，告诉他公司的名字叫“巨人”。自称“当时脑袋还很僵化”的朱家功很疑惑，“为什么要叫‘巨人’？搞电脑就叫电脑公司，搞保健品就叫保健品公司，叫巨人，谁知道你是干什么的？”史玉柱只是笑笑。1996年初，由于与新任命的巨人房地产公司总经理不和，朱家功跟史玉柱请辞，史玉柱盛意挽留，说“你可以暂时回去休息，但工资不停，不算离开，可以随时回来”。
对这些老上级的聘用，一方面是史玉柱相信熟人，另一方面，也是对有恩于自己的人的一种回报。金玉言说，“（史玉柱）上马一提金，下马一提银，确实很讲义气，对帮过他的人不会忘记”。史玉柱的团队的凝聚力，某种意义就来自他自己带来的人缘。
2002年，史玉柱的得力助手陈国遭车祸。史玉柱当时正在兰州开会，撂下电话，连夜飞回上海。赶到医院，陈国已经快不行了。“当时全公司把业务都停掉处理后事，那是一种痛失左右手的伤痛。”以后每年清明，史玉柱和公司高层都要去给陈国扫墓祭奠。史玉柱现在对车的要求很高，坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车。
王建评价史玉柱“是一个有组织才干和领导魄力的人”。他说，史玉柱走到哪里，第一件事就是办食堂，1992年在珠海，他按每人每天15元的标准让食堂开伙，规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4个以上，饭菜不好，或者偶尔有人吃不上，他就会大发脾气。史玉柱自己早期一直与员工一样在食堂排队进餐，中后期也天天吃食堂，只是让人把饭打好送到办公室。早期的史玉柱，一直与员工穿一样的制服。从他身上，看不出任何“中产阶级的奢侈消费”。
“巨人集团有两项固定会议，集团办公会议每周一次，分公司经理会议每月一次，月初或月末地点一般都选择在史玉柱认为市场开拓得较差的地方，各分公司经理先到此处考察，然后在会议上‘集体批判’，让当地分公司经理抬不起头，而史玉柱很喜欢这种大家畅所欲言的方式。这种会议经理们从未出现缺席的现象，因为即使迟到也是要被罚款的，类似没有完成规定的科普文章发布篇数、周末分公司无人值班等等，同样是要被罚款的。“巨人”的制度，相当重视行为细节的管理。会议的议程之外，还有一项既定的内容就是聚餐。尤其是在‘脑黄金’战役第一、二阶段，史玉柱心情相当好的时候，常常带领经理们去吃海鲜。史玉柱喜欢开怀相庆的热闹场面。” 

品牌指大众对某种产品，某种策划的认知和接受程度。

品牌具有一些共同的特征：

1.质量优良是品牌的前提。

2.受众对其品质的认可是品牌形成的保证。

3.知名度是品牌必不可少的条件。

根据品牌的特征，我们知道只有质量而没有得到消费者认可的不算品牌。如果只是通过某些手段提高了知名度而没有质量做保证也不算品牌。

如果你能认真地看完以下全部信息，相信你一定能拥有不小的收获，并且更能让你在创业的过程中养好的习惯。
   1、要养成运动的习惯，要养成早起的习惯。运动能激发无限的魅力，会使一个人感觉起来非常自信。所以我要自己保持持续的运动状态。让自己一早起来就很巅峰的状态。很多情况是越文明，生活越糜烂。而你看王永庆，台湾的经营之神，虽然年龄高达86岁，但还是每天5点半起床，跑5000公尺，多年来一直坚持。朝气——POWER。能量就是魅力，气宇非凡。早起，不要为自己找理由，什么我没休息够，我昨天好累啊，等等。
   2、最重要的是要养成习惯，立即行动。感动之后是行动。一点总比没有好，晚做总比早做好。
   3、王宗立说：每天早上游泳（输入正面潜意识）是他成为亿万富豪的关键。在游泳过程中，输入正面潜意识，使其每天都保持巅峰状态。
   4、仅仅知道还不够，关键是要不断地训练。训既是教育，练既是练习。
   5、学校不教两件事情，一是不教谈恋爱，怎样找个好老婆怎样嫁个好老公。二是学校不教怎样**，学校给人的教育是追求金钱意味着罪恶，人为财死，鸟为食亡，财富是万恶之源。
   6、成功者与失败者的差别在于时间管理，运用时间的方法。
   7、你可以主宰你自己的命运！！！下定决心争取过自己想要的生活。清楚自己的生活目的。你需要拥有自己的梦想。
   一部电影，《楚门秀》，楚门伯班（金凯瑞饰）老是觉得他一直受到监视。他没想到这竟然是真的。从他呱呱落地开始的三十年来，楚门伯班就是史上播映最久、最受欢迎的记录片肥皂剧的主角，他居住的理想小镇海景镇居然是一个庞大的摄影棚，而他的亲朋好友和他每天碰到的人全都是职业演员。他生命中的一举一动分秒都曝露在隐藏在各处的摄影镜头面前。这就是「楚门的世界」，全球上亿观众都注意着他的一举一动，而他自己却不自知。
   然后经过三十年的浑噩生活后，楚门终于感到他的生活有点不对劲，当他发现他就像是活在玻璃罐里的蝴蝶时，他决定要不计代价地逃离海景镇。但是他必须面对「楚门的世界」的创始人、制作人和导演克里斯托，并且克服他内心最大的恐惧，才能突破藩篱，获得自由他在内心对自己说，NO! I DON T WANT！（不！我不要过这种生活，我不要过这种受别人操纵的生活！）王宗立借这个例子是想说明，一个人的命运是没有人能够操纵的，只要他下定决心，而且用生命去争取，他就可以去争取他想要的东西，过他想要的生活.你也有一合录影带，1天24小时，记录你一生，你的导演是谁呢，你是也在过一种别人操纵的生活呢？你的生活是否是在于达成别人的目的的一种工具而已呢，而不是在过你想要的生活的做对的事情，起而行动，下定决心，用生命去争取！
   你满不满意你自己的剧本，你敢不敢梦想5年后的你？
   亚洲首富孙正义有句名言——最初所拥有的只是梦想和毫无根据的自信而已，但是所有的一切都从这里开始。
   8、销售是世界上最赚钱的工作。王宗立，21岁，财富达300亿，选择业务工作。
   这个世界上收入最高的工作就是业务。他说：说服任何人，帮我做任何事。
   销售，什么是销售，就是说明、教育、帮助别人作决定。需要三大能力：开发客户，网罗干部，缔结业务。
   21岁，16个月的时间赚了300万，然后4个月赔光22岁赚了700万，半年赔光，销售房子，帮助别人做决定。人喜欢别人帮他做决定。不管是选衣服，交异性朋友还是选吃什么东西，你都希望别人替你做决定。
   一个女人如果有两个男朋友，她该选择哪一个？如果你是其中之一，你要帮她下决定，你该如何说服她要她选择你？
   2次创业失败，失败了没关系，重要的是学到了东西没有。成功就是交学费，早交晚交而已。越早交就交得越少。
   在人生中必须得有一个自己又爱又敬又怕的人。他的这个又爱又敬又怕的人是他父亲。
   我赔过近千万的钱，最重要的教训——千万别随便转换跑道。我见过太多的转型（转行）失败的人。扩张是另一种形态的转型（转行）。
   9、人要成功需有三本——本人，本钱，本事。本人是指要亲自去了解你所做的业务（产品和服务，甚至具体到每一个细节），本钱就是要有资本，本事是指你要有你的核心专长，核心的竞争力。
   一个人要成功，要有很多的贵人。
   8位数字与9位数字相差一万倍。
   亿万富翁靠经营管理，靠大智慧，靠忍。
   老板的大忌：全天下的男人都会犯下的错误是色，英雄难过美人关。很多人有钱到一半，就会享受，开始酒池肉林，百花丛中有花就堪折，这样很快就会财富消散，因为赚钱不是加减法而是乘除法，来得快去得也会更快。所以做领导还要有忧患意识。
   10、人生不在于机会而在于选择。人生的命运就取决于你一刹那所做的决定。
   我做了哪些选择，以致于有我辉煌的成就——23岁月入百万，26岁成为亿万富翁，28岁收购成功杂志，两岸三地不同形态的业务？首先要选个好的工作和职业。
   (1)、宁为牛后，不为鸡首。1993年24岁时，日子非常不错，在忠孝东路有900平米的办公楼，销售房地产，遇到事业瓶颈，因为无法copy销售模式，好象个人打拼一样，没有未来愿景。而会**的人都有一套模式。象麦当劳，只要按照他的这套模式，copy一下，就能赚很多很多的钱，或者有一套模式让下属ALONG依循就可以赚钱了。必须要有一个KNOW HOW历史学家分析说，日本之所以会成功是因为明治维新和大化革新。所以学会**比现在**更重要。
   (2)、底子比面子更重要，收入比头衔更重要，实务经验比虚名更重要，识时务者为俊杰。看得到的结果比幻想的未来更重要。幻想的未来是假的。怎样销售？说服？怎样卖东西？卖咖啡是在卖感觉，卖那种走在咖啡厅外面就问到浓浓的香味，进去之后看到那些摆设和文化气息，卖咖啡是在卖文化。说的是星巴克咖啡厅。
   其次要找个好的伴侣。他说他娶了一个好老婆。你要做应该做的事而不是你喜欢做的事情。我老婆很会欣赏我的优点，很会崇拜我看你的眼神就让你找到自信。 演讲后会很正面的评价我没有人不喜欢赞美，人的肯定来自于很多人的肯定，你想要别人赞美你你也要去赞美别人。我老婆的优点就是会鼓励、赞美、肯定和欣赏我同时她是节省的女人。失败的婚姻会让人处于低潮，所以选老婆要选能助夫荫子的人。不要找一个勉强的老婆（老公），这种婚姻是不会幸福的，他（或者她）绝对会带给你人生的负面的东西。你所爱的人，你要感觉到他（她）也很爱你。她爱你的程度甚于你或至少与你相当。你也许只是so so喜欢她，她却要very much喜欢你，不要找自己一相情愿喜欢的女人，否则你不会高枕无忧。
   再次，关键是要激发潜能，忠于原主。他自己的例子。95年，他的原来的老板，议员落选，新闻传媒的消息，造成很多负面的影响，属下的61家中60家都众叛亲离，只有王宗立他没有，因为他说他实在找不出更好的理由离开，经营状况很不错， 使那个老板很感动，要他立即承诺如果能马上开出12张支票共计 7.2亿的单子，将给非常优厚的利润，......
   这样呢，他说人生就是算和赌，他觉得自己算准了，虽然心理也不是非常有把握，但觉得非常值得赌一把，这样他的财富一下由千万富翁变成亿万富翁。那段时间的压力非常大，但是，要创造压力，享受压力。这样才能成功
   11、均衡式的发展。训练很贵，不训练更贵。
   12、改变命运很重要的三个关键。其中之一是选择好的老师非常重要。众人生死全看你，力挽狂澜只一人。要想人前显贵，必先人后受罪。霸王别姬，甘之如饴。少年得志大不幸。乐极生悲。5000年来的魔咒。骄傲就会停止学习，要高而不危。每个人都有4张A，只是有些人幸运早翻到而已，而道路很漫长，要时常停下来思考，不要跨太大的步骤，地雷。他作过3个重要的决策。良师有很多包括负面的，要从负面的东西看到学习到，从失败的人的经历里也能学习到很多东西，意见值多少钱？不可限量。衷心的劝告。人不会永远都有好运气。
   齐恒公，管仲，好酒会使寡人亡国吗，好色会使寡人亡国吗，好郊游会使寡人亡国吗，管仲说都不会，只有远贤臣近小人才会使你亡国。
   13、要心怀一颗感恩的心。
   14、怎么系统运用潜意识？马修史维的方法。
   15、欧那西斯的方法。看到任何人，经历任何事，每天晚上用本子记下。以决定下一次怎样花时间在他身上。这个不象学校教的有教无类，不能以貌取人，而真理是say no，懂得拒绝。待人处世一定要因人而异，要学会拒绝否则会浪费时间，要交你应该交的朋友而不是你喜欢交的朋友。
   欧那西斯说，要成功需要盟友，要非常大的成功就需要敌人，战友。康熙敬三碗酒，第三杯是向他的敌人敬的。他说如果没有这些人，就不会成就的大事业。所以说益友可能是竞争对手，要学会向竞争对手学习很多的东西。
   16、功课不重要，一定要灵活。因为交际手腕高的人会更成功。
   17、如何分辨朋友，选择朋友？选择战友，选择敌人？如何选择环境，创造环境？他讲了他的三个女朋友。第一个非常爱玩，第二个非常情绪化，多愁善感，负面的情绪非常多的人。第三个女朋友是说相信他会大富大贵，有非凡前途的人。崇拜，鼓励，相信他的人。我相信我就能看见
   18、会学习比肯学习愿意学习来得更重要。前车之鉴，后车之履。要试着去教别人你想要学的东西。
   19、每一个决定不是离成功越来越远就是离成功越来越近。思想决定态度，态度决定语言，语言决定行为，行为养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。
   20、苦并不可怕，怕就怕苦得没有代价。
   21、如何做领导统御？科学家是把简单的东西复杂化，企业家是把复杂的东西简单化。管理团队就是连锁人，大量copy，东方不败的葵花宝典，木兰诗背下来，销售房地产的脚本交战手册，实战手册。
   领导统御的秘诀——四句话，开发，复制，管理，交换。
   开发客户，公司来做，教业务员去做。复制：让每一个人都会做。管理：统一的去管理，团队成功。一个企业里有三种人，攻城者，开疆辟域。守城者，守天下。教练者，教育部长，复制的工作。管理就是整合不同类型的人。交换就是资源共享，集体学习，绝不否认每一个个体的价值。
   22、如何选项目？要看适合不适合你。你的核心专长，核心竞争力是什么？
   怎样融资？借钱？银行的钱是借给有钱的人而不是需要钱的人。天上下雨地上滑，自己跌倒自己爬。所以你要塑造自己被利用的价值，你的可被利用的价值是什么？保——呆人。
   23、如何管理好人才？识才，留才，养才，用才。识才——不要找一个完美无缺的人，没有这种人。留才——心静而后定，心定而后安，心安而后求知求财。养才——舍得对你的员工投资，投资！把员工当作你的资产。员工是最宝贵的资产，人是无价之宝。外国企业平均花3-5%去培训他的员工，而中国的企业平均只花 0.03 -0.05%用来培训员工。用才——就是要把人才摆在适当的位置。
   24、不管做什么都要有销售通路。
   25、任何企业都有穷人，成功的企业家不应该停止不前。
   26、行善与行孝——这是人生的两件不能等待的事情。
   27、为什么要成功比怎样成功更重要！！！
   28、世界上没有笨人，笨人都是骂出来的。所以一个赞美鼓励的家庭很重要。
   如何选择环境？一等人创造环境，二等人跟随环境，三等人抱怨环境。要输入正面积极的关于环境的潜意识信息。所有与我有关的一切都必将欣欣向荣，不论白天与夜晚，所有与我有关的一切都必将欣欣向荣。用潜意识营造一个积极的环境，一个特别的know how。
   每一天都有86400秒，如果你把每天的86400秒换算成86400块钱，如果没有用掉的话，会蒸发掉的，你会不会珍惜这些时间？王永庆一分钟赚6万块。年龄不能代表一切。激发潜能既是有效运用时间的最佳方法。安东尼罗宾说你每分每秒都要做最有生产力的事情。
   29、我使用人才的方法是，他有10分才能，不会给他7分的活，而要相反，这样才能激发他的潜能。
   30、一日之计在于昨晚。做最重要的事情。所谓的最重要的事情是指非自己亲自出马不可的事情，要思考3次，不要去做那些仅仅是因为自己喜欢做的事情。每天晚上安排6件重要的事情。缔造高度的压力。辛苦不可怕，关键是辛苦要值得。要创造压力并享受压力。
   31、每周一星。稀有性，不可替代性。
   32、学习催眠最重要的方法是as if（假装）。
   33、一个人与自己人性对抗的力量越强就越能取得成功。晚起床，熬夜，吃宵夜，吸烟等都是坏习惯。一定要养成运动的好习惯。慢跑或游泳都很好。会让你两眼炯炯有神。使你每天都是热情效益有力量的一天。每天起床之后对自己说：生命多美好暗示性的语言：我喜欢健康，我喜欢保持优美的身材，我知道我追求成功.........34、当你有足够的理由，你就会作出不可思议的事情。每个人都要自问：我现在为了自己成功的人生，可以作出什么样的决定？
    35、人才最难找！
    36、四到——知道悟到做到得到。
    37、要做那些危险而享受的事情。红色代表赚钱、竞争、占有欲和掌控性。兰色代表人群、party、放松等等。绿色代表证据、数据、精确性。黄色代表使命感、义工、帮助人。
    38、学习——为自己，为身边的人，为千千万万。
    39、你为什么能赚10万美金？原因有三个。第一是你的习惯让你的收入没办法提升。包括决策的习惯、时间管理的习惯等等。第二是你所交的朋友，要交比你强的人。第三提升你核心圈的人的品质如你管理的团队的品质。
    40、知道不够多，复习很重要。学习的秘诀在于所谓的六圈哲学：100%——50%——25%——12%——6%——3%，任何人不能成功是因为没人跟100%的人学习。所以我们要尽量的跟100%的人学习，跟最优秀的学习。接近那个100%的人。
    41、台基集团的企业文化——孝顺，感恩，存钱，竞争。早会，演讲竞赛，每日一星。欧那西斯说一个人要获得巨大的成功必须有敌人，需要竞争才行。
    42、成功的法则是拿来记住的。
    43、教育训练者是使命传播者。
    44、人不可能永远处在颠峰状态，那么怎样克服低潮沮丧和消极的心态呢？当你遇到挑战时，你要想你是在高速飞行，从而才会遇到不可或缺的空气的阻力，从南京到北京，你尽可以走路慢悠悠的走去，那样不会遇到象飞机高速飞行一样遇到的阻力，但是你的速度很慢很慢。恐怕要花半年时间才能到达目的地。
    45、不遭人忌是庸才。
    46、好的环境是鼓风炉。POWER能量。当你走出去，你会遇到挑战，你会遇到拒绝，会有泼冷水的，虽然你开始还象720度的烧得通红的木炭，但一遇到冷水又会逐渐降温。只有你内心的力量使你自己变成一个鼓风炉，你才又会慢慢升温到100度，200度，300度，500度，最后又达到甚至750度的火红的木炭。你应该如何作到这一点呢？？？你要一遇到这些挑战，一遇到沮丧的时候，你要马上在心中说，I AM& nbspFIRE ，你牺牲了自己，照亮了别人。你想别人赞美，就要赞美别人，你想别人鼓励，就要鼓励别人，你想别人帮助，就帮助别人。
    47、心理学家的实验。一只狗，被穷追，不断的被追，直到倒在地上，嘴冒白沫，然后抽取其血液，有疲劳毒素在里面，用这些毒素注射在一只刚吃饱的活蹦乱跳的狼狗身上，立即要昏昏欲睡，为什么?因为血液总是会疲劳的。人有两个器官是永远不会痛的，一个是头发和指甲另一个是肝脏，如果肝脏会痛这人肯定完了。
    48、惟有坚持百忍，才能无所不能。
    49、天下有两难，登天难求人更难；世间有两苦，黄连苦，贫穷更苦；世上有两险，江湖险人心更险。所以要做最坏的打算。水能载舟亦能覆舟。一切都要能看得开，只有你自己不会背叛你自己，所以要投资你自己。你要爱你自己，要爱跟你有血缘关系的亲人。世上还有两薄：春冰薄，人情更保所以要塑造自己永不被替代的价值，永远被利用的价值。不要怪别人背叛你，你要怪自己没有创造自己被利用的环境。但你真的要坚持百忍才能立于不败之地，才能无所不能。。处于低潮时，我会想，如果是王永庆他会怎么做？知其难，忍其苦，测其险，耐其薄，可处世也。
    50、感恩，精进，严谨。
51、记住别人任何的压力都不会压跨你，只有自己的压力会毁灭你自己。你要自己去调试自己的心灵。方法中，音乐电影的方法对于调试的帮助很大。用音乐治疗自己的痛苦。
    52、人一定要克服自己的沮丧。
    53、没有不景气，只有不争气。巧克力精神——巧妙地克服阻力。
    54、OPT与OPM——运用别人的时间与金钱。
    55、王宗立的座右铭有三条。1、在生命的历程中要告诉自己，软弱的是时候要坚强，恐惧的是时候要勇敢，迷惑的时候要明智，抓不住的时候就要放手，真正的胜利是活在自己的心中。2、冷静地面对一切问题，积极不断地超越自我，惜福永不消极怠惰，活在当下就是最美。3、上帝赐给我镇定和沉着，让我接受不可改变的事情；上帝赐给我勇气和力量，让我改变我有能力改变的事情；上帝赐给我智慧，让我去分辨哪些事情是我有能力改变的，哪些事情是我无法改变的。
    56、为什么要冷静？做业务很辛苦的，要很善于处理危机的。
    57、做业务的三大法宝——走出去，说出来，把钱收回来。
    58、可怜之人必有可恨之处。
    59、什么是大智慧，就是怎样运用心灵的智慧，心灵的力量。哀莫大于心死。大部分人都会很沮丧。
    60、寒冰不能断流水，枯木也能再逢春。
    61、要善于运用心灵的力量。有了它，跌倒了再爬起来，失败了再成功。
    62、罗伯特清崎的投资理财，四象限理论。E，S，B，I。穷爸爸——公家机关，最讲排场，请最多人，花最多的钱，讲气派。富爸爸——企业，私人企业。企业是花最少的钱要创造最大的效益，没有获利的企业是最大的罪恶。因为没有获利的企业会造成很多问题家庭。
    63、并不是读书读得很多就会很有钱。
    64、过安定的生活有两种办法一种是在30岁之前赚了足够的钱，比如说30个亿，然后把这些钱放在银行，投资基金等。第二种是永远不要冒险，安心做一个雇员， 有职业保障但是真的有职业保障吗？没有！！！那些所谓的有职业保障的人只不过是在做钱的黑奴。你是否一辈子在为钱做奴隶。为钱而工作？
    65、你是为生活而工作还是为工作而生活？如果你认为你的工作是享受，那么你就是在为工作而生活，否则的话，你是在为生活而工作。你要为了生活而工作？NO！
    66、你所拥有的就是最好的。只要是你的就是最好的。
    67、S象限里是自由职业者。是做业务，赚奖金收入的人。刚开始时建立通路。
   王想建立的事业。把消费者变成销售者，把销售者变成领导者，管理者。如果不会销售就不会赚钱。
    68、怎样学会销售？走出去，说出来，把钱收回来。
    69、销售的重点是开发客户，缔结业务。这就需要1、专业知识，关于产品和服务的知识。2、要知道顾客购买我的产品的至少5大理由？把这些理由背得很熟很熟。3、要提供证据，提供见证者。4、要知道CLOSE的技巧。敢于帮助别人下决定。
    70、客户说NO是很正常的，业务最大的困难在于胆量，接下来的开场白，产品介绍等等等。万般草木皆兵器，资源，看到人在走路就如同钱在向你招手。
    71、利用别人的时间来帮你赚钱。人有四种，消费者——销售者——管理者——领导者。销售者是说明教育帮助顾客下决定的人。领导者是解说者。
    72、怎样说服顾客，当你把产品形容得并使客户相信使得客户认为价值超过价格时，就成交了。价值超过价格就不贵。
    73、要立大志才能做大事。领导者就是说服，说明，教育，帮助别人下决定的人。
    74、 I象限的人，是投资者资本家。利用钱来赚钱的人。投资致富法则，沃伦巴菲特的秘诀——第一个法则，绝对不能赔钱。就是说不能在股票价格低于你当初的买入价时抛出。一定要等最好的时机。逆向思考法则。没有投资智慧，只有理财EQ。那么怎么作到处变不惊？少赔就好。第二条，绝对不要忘记第一个法则。切记切记切记！
    75、世界上最恐怖的力量是复利。世界上没有聪明不聪明之分，只有懂与不懂。
    76、如何增加人生效率？
    77、一定不能满足于现状，要巨观而不是微观。
    78、老板发现员工剽窃了他的智慧，资产等时怎么办？他不要想不开，你也可以挖别的企业的人才。网罗别人的员工，学习别人的智慧。创造你公司的不可被替代性。对于夫妻来说也是如此，要创造你在你老婆（老公）心目中不可被替代性。而不是一双玉臂钱人枕，半点朱唇万人尝。
    79、人生最痛苦的事情莫过于开创和从低潮走向高潮。调整的方法是不要钻牛角尖，而是用另外一个来代替。用催眠录音带，马修史维的方法。
    80、放松，放松，毫不批判的接受成功者的指令。
    81、时间管理，成功者成功的原因之一就是很会管理时间。把事情分为四类，A——很重要又很急的，B——很重要但不很急，如运动，健康检查，看书学习，上课等， C——很急但不重要，因人而异，如女朋友要我下班接她等等。这些也许可以要别人去替你做。D——既不着急也不重要。关键点是如何区分B和C类的事情。急或重要是针对目标和价值观而言的。把第二天自己要做的事情6大项，在每晚做好计划。王宗立做中层管理者一般有以下6大件事情：1、召集员工激励员工。2、邀约一组客户，去拜访说服，如果没有至少要去做问卷调查一组CASE。3、帮助我的干部CLOSE一个客户。4、帮助我的干部救一个客户。救要退货的。5、有些情绪不好的员工要鼓励激发他。6、在公司亲自演示一个产品说明会。培训示范作用。身系公司生死一线之间。
    82、如果一天做6件重要的事，那么一个月就能做180件重要的事情，一年能做2190件事情，你能不成功吗？
    83、养成两个习惯。准备好两个小本子，一个专门用于记那些你当天你遇到的人，和事情。另一个用于记你明天要做的6件事情。
    84、一点总比没有好，晚做总比不做好。要做最重要的事情。
    85、关于时间管理的，是安东尼罗宾的老师亚伯拉罕的课程。人有三种时间：Focus day焦点日，专门用于处理与实现最重要的目标有关的事情。在焦点日不做任何事除了最重要的事情之外。Buffer day：准备日：不怕没有机会，就怕没有准备。准备日是比如说去上课，去培训，去交一些朋友。等等。不是去缔结业务去收钱，但是去做之前的准备工作。Free& nbspday：自由日，休息，与家人在一起。奖励，平衡等。
    86、人有四种，人物，人才，人手，人渣。
    87、全天下最长的距离是别人的钱包到你的钱包的距离。
    88、马修史维：只要是正面的，有力量的对你有帮助的，那么DO IT NOW！
    89、行善行孝感恩这三件事情都不能等，不然就没有机会了。
    90、当别人泼你冷水时，轻视你，嘲笑你，侮辱你，打击你，为难你时，你不但不要骂他，责怪他，相反你要感谢他，因为他不仅在你沮丧时，在你的油箱里加满了油，让你一路勇往直前冲到底。
    91、凡事没有任何意义，除非你赋予它定义。
    92、人人都不是在推销产品，而是在推销自己。
    93、投资大脑，回报率最高。
    94、完美主义会杀人。不要等准备好了再说，差不多就要去做。完美主义会打断习惯。凡事最怕开头，有了开头就会继续，有继续就会养成习惯，习惯就会成自然，自然就是美。
    95、相信就会看见。一般人是看见了才相信。所以信念很重要。
    96、人无法成功的原因只有两个：懒惰和惧怕。人有三大最怕：火，高处往下跳，在公众面前演讲。
    97、不要自己挣不到钱，就希望别人也破产。要创造好的环境，要做正面的暗示：无论白天与夜晚，所有与我有关的一切都必将欣欣向荣。
    98、一等人创造环境，二等人跟随环境，三等人抱怨环境。
    99、如果你有足够的理由，当你遇到令你兴奋得发抖的机会，你体内的火山就会自动爆发，你心灵的巨人就会被唤醒。
    100、凡事皆正面，能量永不减。

《灰商》，一本很好的商场小说，作者长期作财经记者，之前写过《成长》、《运营力》等书，写这本书用了四年，见过数百个老板。

　　看了之后，最大的感受是，“商场无父子”啊，或者换句话说，从书中的情节来看，商场也就只剩下父子了。第二个感受，是知道自己的位置在哪里，如果商场的最高境界是黎曼几何或者微分几何或分维几何，那么我现在的层次大概是立体几何阶段（五年前创业的时候，是平面几何）。

　　书中有很多精彩话语：

　　最重要的生意经就是两个字：一个是“赌”，赌命数，赌头脑，赌胆识；另一个字就是“网”，网上流社会军政警商，网下流社会三教九流。

　　能够完全成功的巨大诈骗，只有在朋友之间才能发生。

　　记住。。。如果两个人有了生意，就不能再做朋友了！

　　很多大事情往往会败在小人物手里，因为做大事情的人总是很容易忽略小人物。

　　培养坚固的利益同盟非常重要。

　　监狱里就关两种人，伟大的人和愚蠢的人。

　　所谓投其所好，先是要把机关里的客人们逐个儿研究透彻了，然后就是要学着“识趣儿”和“给面儿”。

　　他给别人的感觉，向来都是帮助别人实现梦想，而不是摧毁或者打击别人的梦想。如今也一样，孔天引绝对不会用不满的语气建议王中打消这个愚蠢的计划。

　　让那些你想要靠近的人了解你就够了，而不是让所有的人都了解你。

　　信赖、尊重、利益－－这三件人际关系交往的重礼。

　　811原则：这是一个利益分配原则，按照这个原则，如果生意人赚了十元钱，就要有八元钱贿赂给关系户，一元钱分配给身边掌握机密的幕僚们，最后剩余的一元钱才装入自己的口袋。换一句话说，一个商人赚到十元钱，就有八元钱是用来培养生意场上的利益同盟。由此可以看出，利益同盟也是商人的根本法宝。

　　有用的废话。

　　永远设法让伙伴觉得你是替他们分担了风险，即使你实际上得到了最大的好处！

　　不要当众攻击以前的伙伴，即使他已经是你最大的对手！

　　不要急于打开心扉，不要让别人知道你都担心什么，先听听别人都怎么说，这是无本万利的事情！

　　越是想要从生意中获得更多的利益，越是要装作对那笔生意满不在乎。

　　软心肠的人做不了商人，这是生意场上的真理。

　　哪个愚蠢的商人愿意对抗政府呢？哪个愚蠢的商人愿意牺牲个人财富而去保全伙伴？

　　只有那些最愚蠢的人，那些长着硬硬的大脑袋的人，才会在谈判桌上满嘴都在说些“你是怎么样”或者“我要怎么样”之类的话，他们应该学会怎么去说“我们的生意怎么样”。从谈判的技巧来说，生意场上绝对没有个人问题，都是大家的问题，都是大家生意上的问题，哪里有什么个人问题呢？虽然生意场实际还是个人问题。。。。清晰地表达自己的意图又显得尊重听他说话的人。

　　一个生意人可不能只懂得怎么赚钱，还要懂得怎么花钱。

　　生意就是时机，就是冒险和谨慎之间的战争。

　　如果一个商人陷入了困境，就很难在商人圈子里借到钱，因为只有两个有钱人之间才能借钱。

　　（男人勾引女人谈话的）四重奏：先谈人类自由，再谈女权运动，再谈女性解放，最后谈男欢女爱。

　　初次拜见一个高级官员，并且要洽谈第一笔大生意的时候，往往很有讲究。这种讲究包括很多方面，既要考虑约见场合的安排，也要斟酌见面时的气氛，当然还包括初次交易的合适到位的见面礼。这些问题还是不关键，下面的两条原则就必须运用娴熟－－第一条原则是：尽量让对方感觉到绝对的安全；第二条原则是：让对方觉得所有的利益的分配都是均衡合理的。

　　和新伙伴或者陌生人谈判的原则：先听听对方想要说什么，并想想对方想要听什么。

　　生意就是关系！

　　在我这里就三门知识能赚钱－－生物、哲学、历史。生物学研究人是什么，哲学研究人为什么，历史学研究人能干什么。。。生意就是研究人的，把人研究透了，生意就通了！

　　谁不知道呢？女人一生只能承载一段最伟大的爱情，那一段伟大的爱情是心里盛开的花朵，其它的情感只能是四散飘零的绿叶了。

　　和渠道的伙伴们搞好关系吧－－他们才是上帝，顾客不是上帝！

　　商人用什么都可以表达友谊。。。就是不能用生意！

　　中国就是座金矿，但矿长是政府呀！

　　中国就两大特点：人口众多，资源稀少。。。所以，大生意要么是抢资源，要么是抢人口。

　　在生意场上，要了解对手，更要了解伙伴，因为背叛的伙伴比对手更要可怕。

　　媒体首先是敌人，然后才是朋友，因为这个世界上没有其它生意敢说以事实为生命，只有媒体公然地说要以事实为生命，这就说明媒体的力量很强大，也说明媒体实在很可怕，因此最好敬而远之。

　　忠诚必须是永久的，但是背叛只能有一次！

　　不要在任何人面前象今天这样一下子提出许多想法。记住，好想法提一个就够了！好处要慢慢地给！然后，你得明白一个简单的生意道理：有所为且有所不为。

　　凡是尖锐的事物，都没有好下场。

　　生意场上的常识，比如惟利是图、利益平衡、利益同盟、和平冷战、投其所好、给面识趣、一对一谈判、伙伴关系等等。

　　生意是一切的目的，关系是一切的基础。

　　掉面子的事情尽量别麻烦官员们。

　　不是总是急着去寻找对手，你要耐心地想办法让他们自己跳出来，让那些对手赤裸裸地、耀武扬威地站到你的面前！然后你就知道怎么把他们统统干掉！。。。既然确定了华通是对手，那么小心翼翼地观察他们就足够了！其它的生意都正常去做，就象什么也没发生那样。。。不要对所有的扔过来的炮弹都统统反击，那样的话敌人很容易就训破了你的防御能力！

　　孔天引把这种生意场上的谈判技巧把握得非常到位，一方面谦和友好地给对方足够的面子，另一方面假装完全站在对方的利益和立场上谈判问题。。。孔天引的出现通常让他们感觉到安全和信赖，当然了，这种安全感更多是缘于商业利益的均衡分配。

　　官商交往中的潜规矩－－献人情。（帮小忙要重谢，帮大忙要假装无关）

　　满足各自的私有利益是所有生意谈判的基础。

　　如果你是这样的脾气，那可怎么做生意呢？我真的有些替你担心啦！稍微遇到不满意的事情，你就大发雷霆、满腹抱怨，你能不能学着忍而和思考呢？

　　所有知道你是富翁的人都是你的敌人！

　　中国数十年生意场上永恒不变的只有两个原则－－欺骗和隐瞒。

　　生意就是资源变现，暴利源于巨大变革。

　　生意场上与对手较量的朴素真理－－好处要慢慢给，坏处要一次给清。

　　当你想让一个人帮助你，你就必须让他觉得，他会获得比你更多的利益。

　　让男人最想脱下来的内裤，就是最美的女人内裤！

　　任何商业力量，在政治面前都显得无足轻重。

　　有人痛苦必然有人欢笑。

　　事实上，孔天引曾经把自己对“高崇拜”的领悟教导给他的儿子－－面对普通的生意人也是假装“高看别人”；要在生意场合学会给别人“戴高帽”；不要让前辈们觉得自己“高不可攀”；要让官员们觉得他们“高高在上”。

　　凡是能够把“人”聚到一起的事情都是生意，凡是能够把“心”聚集到一起的都是大生意。

　　所有让人感兴趣的东西，都可以做成大生意。

　　财富无非就是四个价值：先诱惑人们产生理想，再帮助人们实现理想，又迫使人们改变理想，最后让人们彻底泯灭理想。

　　生意年代就有两个字的要诀：一个字是骗，一个字是藏。“骗”是商贾们做生意的基础，“藏”是商贾们做成生意的基础。这两个字的要诀，缺一不可。

　　他的继承者都学会了三样重要的生意本领－－其一是靠关系去赚钱，其二是靠面子去赚钱，其三是靠花钱去赚钱。

　　　

 

1.手持式办公型小型考勤系统
2.大型考勤系统（煤矿，工厂……）
3.虹膜绝密文件保险柜
4.虹膜金库保险箱
5.虹膜枪械等重要器械保管系统
6.虹膜门禁系统
7.一卡通结合方案
8.和指纹厂家进行双因子认证
9.虹膜金库管理方案
10.财务软件、ERP软件、认证系统、OA系统、档案管理等的虹膜识别嵌入。
11.部队信息安全管理系统的虹膜识别嵌入
12.机场考勤保安系统
13.快速通关方案
14.与笔记本和台式机的结合方案（可带动很多方案的进行）
15.虹膜电子签名方案
16.虹膜手机
17.网络支付虹膜认证方案
18.帐号高级管理虹膜认证方案（qq、盛大）
19.驾校管理方案（考试认证，打卡）
20.远程公文传输认证方案（一般需要结合数字签名来作）
21.幼儿园孩子接送系统
22.B2B电子商务系统（阿里巴巴）
23.网上拍卖管理系统（由于虹膜识别产品的出现可以让这个产业做大）
24.ATM以及银行支付系统
25.银行管理软件
26.社会保险金退休金发放管理系统
27.民政便民系统
28.警用抓逃犯、罪犯管理等系统
30.VIP客户管理系统
31.学校考务管理、借书管理系统
32.虹膜医疗服务系统
33.证券业业务管理系统
34.保险业业务管理系统
35.虹膜数据加密系统

36.远程监控监测考勤系统（税务）

37.汽车防盗系统

 

虹膜识别产品可以让更多的产业做大变成现实。

 

 

   

北京凯平艾森信息技术有限公司拥有完整自主知识产权的虹膜识别身份认证产品日前分别在最高人民法院和天津核工业理化研究院的身份认证管理中成功实际应用，这标志着一度被视为价格昂贵、使用不便的人体生物识别技术中的尖端技术----虹膜识别产品真正步入了普及应用阶段。

科学资料显示，世界上两个人的眼睛虹膜一模一样的情况几乎没有。人的虹膜在出生6-18个月成型后终生不再发生变化，眼睛瞳孔周围的虹膜组织具有复杂的结构，能够成为识别每个人生物特征的独一无二的标识。英国国家物理实验室（NPL）通过广泛的实验研究，对上述各类人体生物特识别技术作了分析比较并在实验结果中公布：虹膜识别是“最精确的”、“处理速度最快的”以及“最难伪造的”。

最高人民法院和核工业理化研究院分别作为政府机关与国防科研机构的典型代表，对安全、稳定及可靠性应用有着非常严格的要求。在此次使用凯平艾森公司的虹膜识别产品前，他们都曾应用过指纹识别技术产品，但这一技术普遍存在一些难以克服的天然缺点，如对个别使用者因磨损先天生理缺陷而导致指纹纹理残缺以及干湿手指适应性比较差，同时，还存在采集分辨率低、误识率高的问题。同时，有限的采购经费支出也决定了相对低廉的产品价格。凯平艾森公司最新开发的高精度低价位虹膜识别产品全方位适应了上述需求。昔日曲高和寡的虹膜识别产品终于突破了长期以来因国外产品高居不下的价格门槛与识别精度的技术缺陷造成的两大市场普及障碍，以低成本高性能的崭新面貌应用于身份认证产品市场。

目前我国从事人体生物特征识别技术产品开发的厂家多达200多家，但产品趋同化现象严重。且以指纹、脸形等技术具多，其中超过40%的产品都用于低端的考勤、门禁上。在人体生物识别技术中虹膜识别这一细化领域内，由于高难度的技术研究门槛，能够进入者少之又少。北京凯平艾森信息技术有限公司的虹膜技术在国内外已经进入实质性产品化应用阶段，是继美国IRIDIAN公司之外全球第二家独立拥有虹膜识别核心技术，且已实现产品化的公司。

北京凯平艾森是注册于中关村开发园区的高新技术企业，是我国虹膜识别技术领域国家标准的制定单位。拥有我国第一个虹膜识别发明专利和生物识别通用技术专利，核心技术处于世界领先水平。也是目前唯一通过公安部信息安全产品认证的虹膜识别产品厂家；凯平艾森的信息安全型产品是当前唯一满足推广普及使用要求的虹膜识别信息安全产品。产品已远销海外市场。

以美国微软公司董事长比尔.盖茨为代表的业内人士普遍认为，生物识别技术将成为今后几年IT产业的重要变革。而随着该项技术的日臻成熟，在不久的将来，虹膜识别技术将越来越深入到人们的日常生活中。

别了港湾 李一男为何未能重复牛根生的成功
文章引用自: [引用] 2006-07-12 | 发表者: 步峰

　

中国企业家本期封面报道－－别了，港湾

 

　　一家高科技创业新星的抛物线。李一男为何未能重复牛根生的成功？

　　他是一个从华为高调出走的叛逆天才，他在创业伊始就获得了国际上最具实力的风险资本的鼎力支持，他曾经不顾一切向老东家挖角开战并因此遭到了更猛烈的反击，他一度离上市很近离出售很近离财富很近，但最终，他手创六年的港湾，还是如同流星一般划过中国商业的天空，终归被老东家收入囊中。

　　李一男/任正非，港湾/华为，他们共同演绎了迄今为止中国高科技创业史上最富戏剧性的一幕。《中国企业家》在过去一个月中，遍访了华为、港湾、风投等十多位各方关键人士，探求港湾失败的命运真相。每个人都给出了自己的答案：创始人与生俱来的性格缺陷、急功近利的上市文化、生不逢时的行业大势、老东家无情的绞杀、海外基金的短视盲目等等。

　　大公司的“出走者”，与海外基金结成“魔鬼协议”，在短时间内爆炸增长，很快与老东家成为直接竞争对手并最终撼动老东家的霸主地位——这样的商业现象，近年来在中国一再上演。最著名的例子，是蒙牛/牛根生挑战伊利/郑俊怀。不同的是，牛根生和蒙牛成功了，而李一男和港湾却失败了。牛根生成在何处？李一男败在哪里？港湾的结局，是否意味着这种“出走者+海外基金成功挑战老东家”的商业模式在中国(起码在中国高科技行业)的终结？

　　正如英特尔之于仙童，SAP之于IBM，一个站在大企业肩膀上的新兴企业，也许应该学会去寻找属于自己的“蓝海”，而不是在一片混浊的“红海”里苦苦相争。

　　但愿港湾这样的悲剧不会再次重演。

　　6月25日，又是一个周末。港湾网络总裁李一男照常来到位于港湾大厦二楼他的办公室。这是一个轻松的周末，今天不再有特别急的工作需要处理(早在5月底公司就停止了大部分业务)，更重要的是，他不用再面对员工们那些或愤怒或失望或伤感的脸庞。

　　最近20天来，他的内心颇不宁静，就像20天前他在给所有员工的一封信中所说的：“(我)辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”也正是在这封信中，他公布了董事会刚刚与华为公司签下的一纸协议，宣布公司已经将主要资产(路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权)卖给了华为——那个在过去3到4年中对公司实施“围追堵截”的“死敌”。

　　五年前从华为常务副总裁的位置上离开创办港湾网络时，李一男向追随者们描绘了一幅激动人心的画卷：三年让一毛钱变一块钱。他并不会变魔术，但他知道什么东西具有魔术效应，那就是股市以及随之而来的财富。在华为的成功经历让他对此深有感触，因为他自己就是华为“魔术”的受益者。大学毕业就加入华为的他，在27岁上就做到了副总裁的位置，并很快有了华为总裁任正非炙手可热的接班人的传说，诱人的期权、内部股和灵活的职位上升空间——正是凭借这种“魔术”效应，华为吸引了来自全国各地最优秀的通信人才，进而奠定了国际主流通信设备制造商的地位。

　　现在，他打算超越华为的“魔术”进而创建更宏伟的事业——否则他有什么必要离开华为呢(无论是从主动还是被动的角度)？他从华为离开时通过股权分红和结算拿到了价值1000万元人民币的设备，而试想如果华为是一家上市公司，这该是怎样一笔数呢？于是他的“魔术”法则就大致成为：更多的职业空间，更有诱惑力的期权激励，更具煽动性的目标(上市)—背后的逻辑大概又可以提炼为，通过这一法则吸引到最优秀的人才，而在通信业有了人才就有了技术和市场，而这又反过来推动股市增值，由此形成一个良性循环。

　　这个公式的设计是聪明的(而且几乎只差一步就得以实现)，假如不考虑他忽略的某些重要因素。凭借这个公式，他旗下1000多名员工中，有数百位将来可以成为百万乃至千万富翁(他们几乎所有的人都有股票或期权，从几万股到数百万股不等)。但如今一切美梦已成泡影。

　　港湾大厦，这幢曾经承载了他和1000多名港湾人光荣与梦想的大厦今后将可能改名换姓——至少与他们这些人再无关联。而在2004年他还曾规划在剩余的地皮上盖二期工程的，现在的一期工程仅仅用去了6万平方米地皮中的一半。

　　接下来，他就该决定一个所有人都关注的问题：到底回还是不回华为？

　　崛起的“小华为”

　　“他们相当聪明，有经验，对这个市场非常的了如指掌，技术上面也是比较强的。国内我们也看到很多电信方面的创业公司，如果还有机会的话，也就他们这支团队了。”

　　——某投资港湾的海外基金经理评价。

　　2000年4月，深圳五洲宾馆，华为总裁任正非率数十名核心高管参加了一个隆重的欢送会。一位参加当时送行的华为人士现在对当时的场景还历历在目。宾馆大堂里，是华为国际部的员工唱着“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”进行开赴国际市场前的动员大会，而在另一侧的会议室中，是欢送大会的现场，整个气氛非常感人。

　　这次欢送会只是为了一个人——李一男，他在离职前是华为常务副总裁，华为内部公认的最有影响力的人物之一。

　　27岁便身居华为主管研发副总裁高位的李一男是少有的技术天才，即便是在物是人非的今天，这位华为人士提起李一男时依然认为，“他在技术方面太厉害了，尤其对技术与市场的结合很敏感”。华为总裁任正非显然早就认识到了这点，他曾不止一次感叹：这小子太厉害了，看问题太深刻，如果他要做个人投资，他一定投李一男。而李一男在华为时，他几乎是把他视同儿子的。

　　当然，如此高调的欢送一个人也还有一个原因：表示对内部创业的支持。2000年前后，为了压缩管理层级的需要，也为了给华为迟迟没有起色的数据通信产品构建一个强大的渠道(由于过去一直立足于运营商市场，华为对渠道市场非常不熟悉)，一批人被鼓励出去改做华为的数据产品代理商。

　　李一男为什么会出走？这迄今仍然是一个谜。但可以肯定的是，早在1999年底他就已经决定要离开。华为前副总裁、现北京合康亿盛科技公司总经理李玉琢还清晰记得当时刚刚辞职的他去向李一男告别时的情形：“他对我说，‘走走走，都走吧，早走早好’！当时我不明白，现在看来他那时可能是已经确定要走了。”另外，也有传言，他是因为当时职位调整不顺心而走的。

　　任正非肯定没有想到，这个被他寄予厚望要帮助华为做大数据市场的“儿子”，此刻心里可能想的却是另外两件事：融资、挖人。

　　1993年便加盟华为的李一男太知道华为快速崛起的原因了。1987年以2.4万元人民币起家的华为，到2000年销售额已达到220亿元，净利润29亿元。华为的“奇迹”无非是四个原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛的斗志；以及第四点，即以员工持股为中心的一系列激励措施。但此时华为业已成熟的体制已经使激励的边际效应大打折扣。

　　他想复制华为神话，首先不缺时机，一个巨大的宽带数据通信市场正在形成。同时，招收成熟的技术研发人员可以为产品和人才战略提供一个低成本的解决方案。此外，机会对创业公司而言不是难事，唯独资金是个问题。吸引风险投资和上市显然是必由之路。

　　“李一男”三个字在华为的份量着实不轻。很快，在2001年就已有上百号华为研发和市场体系核心骨干加盟港湾。其中包括前华为公司国内市场主管副总裁彭松，原华为技术数据通信部总经理路新——这个部门就是他建立起来的。2003年底，同是华为系的黄耀旭也率领他创办的钧天科技投奔李一男。到后来，港湾从组织架构，组织文化，工作方法，甚至作息时间都和华为没有两样，“小华为”之称由此而来。

　　根据华为的压强原理(集中优势资源在一定时间内做一件事情)，最初，港湾也为自己制定了一个“宽带市场局部领先”的策略，结果是如鱼得水，很快就形成在宽带新产品新应用方面的好口碑。2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统；2003年5月，港湾在国内第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。港湾甚至声称，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12-18个月的时间”，当然包括华为在内。市场也很认可它的产品。据一位港湾广东地区的员工回忆，第一个产品在市场上“简直卖疯了”，其中在宁波网通一个工程中就中标3000万。

　　与此同时，风险投资机构从一开始就对李一男和他的港湾表示了青睐。据说是在亚信方面的穿针引线下，2001年5月，国际著名风险投资机构华平和总部在香港的龙科创投一共向新生的港湾公司投资了1900万美元(其中华平为1600万美元)。

　　一位当时专责此案的基金经理在接受《中国企业家》采访时表示，他们看重的正是李一男和他的团队的技术背景和市场表现。“我跟他们接触的时候，他的产品已经卖到和记黄浦，网通国际也开始采用了。他们相当聪明，有经验，对这个市场非常的了如指掌，技术上面也是比较强的。国内我们也看到很多电信方面的创业公司，如果还有机会的话，也就他们这支团队了。”

　　的确，它在某些方面的优势很早就呈现出来。“它的快速产品研发能力和快速产品渗透能力很强，它在过去的5到6年内抓住了很好的机遇，包括宽带介入，高速以太交换等方面，产品推出也比较快。”易观国际副总裁张鹰如是评价。

　　5年后的2006年5月，当任正非在杭州华为3COM总部与李一男握手言和的时候，也在发言中对港湾在这方面的能力给予了认可。“虽然我们和你们关于知识产权打官司，只是一部分而已，但你们的很多创意，像以多业务传送的思想来开发传输产品、以太交换机也有很多自主开发的东西，这还是要肯定的，希望能加盟华为。”

　　但李一男当时根本没有想到的是，正是这些前华为员工和他们开发的产品，在他后来两次上市和同西门子谈判的关键时刻，都被华为利用来制造知识产权起诉的态势，从而打乱他的全盘部署。上述那位华为人士在接受《中国企业家》采访时就表示，“我们1000多人，搞了两、三年的东西，他三、五十人出去一年就搞出来了，怎么可能呢！他(港湾)进入电信运营市场，投标价格低，主要就是因为他不用研发，很多技术甚至代码是从华为偷过来的。”

　　事实上，李一男一直在跟自己打个赌，赌华为可能因为面临挑战而无暇顾及港湾(2001年任正非发表了《华为的冬天》，2002年华为历史上第一次出现负增长)；对港湾而言，华为的打压是必然的，以李一男的聪明和对任正非的了解，他不可能没有预计到，但他只需要一个时间差——华为从意识到他的威胁到最后做出反应的时间，只要这个时间足够长，就能够让港湾快速成长并完成上市，到那时华为再打也难了。

　　尽管华为很快便加大了在数据市场的力度，并开始和港湾交火，但港湾依然取得了相当不错的成绩。2003年，它全年的合同销售额达到10亿元。据赛迪顾问的资料，到2003年时，在宽带IP产品领域，港湾的市场占有率已达到7-8%左右，而同一时期华为也不过10-15%。几乎与此同时，它也加大了在企业网等电信以外行业市场的突破力度，到2004年时，它在电信市场和其他行业市场的销售比例已经对半开。

　　风险投资商也在继续加码。2002年5月，华平和龙科创投分别向港湾再次投资3700万美元和500万美元，同时，还为港湾提供了3500万美元银行贷款担保。2004年3月，华平又和TVG投资、淡马锡控股等一起为港湾注资了3700万美元。

　　一切看起来都是顺风顺水。

　　被逼上绝路的对手

　　“如果港湾最终成功，或是上市，或是高价卖给外资，那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工，他们手中都有足够创业的资金和技术。”一位华为人士如此解释，“这明摆着就是在动摇华为的根基！”

　　2001年到2002年，在华为历史上是一个分水岭。从销售上看，2001年华为的销售额达到了创记录的255亿元，似乎与全球IT业的寒流无关。但任正非却在这一年发表他那篇著名的文章《华为的冬天》。2002年，华为经历了历史上首次负增长，比2001年的营业额少了35亿元。不过，这些都只是表面，在公司内部华为同样经历着历史上最严峻的挑战。

　　五年后，任正非在杭州华为3COM总部再次和李一男握手时，他这样描述当时的处境：“2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌使华为摇摇欲坠。”

　　据了解，从华为出来的员工前后超过3000人，他们中很大比例都选择了创业，大多也是运用华为的技术，模拟华为运作。其中港湾是做得最大的。

　　任正非是一个危机意识相当强的人，对潜在的机会和危险都极为敏感，而且行动起来既狠且准。曾经在华为担任过副总的李玉琢对此是深有体会的：“他经常能够居安思危”。比如，当2001年大多数人还在为中国IT业在国际IT寒流中一枝独秀而欢呼时，任正非已经在公司普及《华为的冬天》，并已经将旗下优质资产华为电气以60亿元的现金销售，以此作为过冬的“棉袄”。当别的公司还在瘦身节流以过冬时，他已经开始豪赌3G，为抓住冬天的机会而行动。当全球经济(包括IT)一派繁荣景象时，他又已经看到了即将来临的冬天。李玉琢还记得，2005年他去深圳见任正非时，任正非见了他就说：“别做了，很多中小企业都会死亡，冰河期到了。”

　　实际上，李一男对此似乎毫无警惕，港湾挖人的手法越来越大胆。比如港湾会先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干，然后这些人并不离开华为，而是专门针对港湾的需求对相关研发领域的项目或相关市场进行回避。据说它甚至收买了华为北京研究所的一个员工，由其利用公司资源进行研发，然后港湾和它共同成立合资公司。

　　华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客户全盘照搬华为的策略表示了担忧，但仍然认为算不得大事。“它的产品线跟华为很雷同，但它在各方面还算平衡，比如运营商、企业网和海外等，至于竞争，哪里都是难免的。”前述那位接受采访的基金经理表示。

　　但他们都失算了。获悉他曾经视同己出、并且一年前还信誓旦旦要帮助华为开拓数据市场、并严格遵守同业禁止的李一男居然在动摇华为的基业时，任正非发怒了。

　　任正非立刻下达了对港湾的“必杀令”。2002年，华为正式收回了港湾的代理权，并派重兵加大了市场开拓的力度。2003年又和3COM成立了合资公司专门从事中低端的数据市场。2004年，华为与3COM的合资公司已经运转良好，而与思科的官司也已经告一段落，著名的华为“打港办”就在这时成立了。

　　“打港”有两条基本原则：一是让港湾有营业额赚不着钱，二是绝对不让港湾上市。为此，华为对内部下了死命令：办事处如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分；对客户他们是大的项目就白送，已经在使用港湾设备的，就华为回购，还买一送一，废港湾的标；同时还开展“反挖人”运动，港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。据说华为为此准备的“打港”经费一年最多时多达4亿元，而同一年，港湾的应收账款多达4亿元。

　　很快，港湾就感到了市场的难做。“港湾在2005年以前，在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势，而且作为一个新公司，给人有很强活力的感觉，尤其在2003年的时候，大家都充满激情，我们提出的很多方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年，港湾研发已经跟不上市场发展，很多新功能无法兑现，市场下滑之后，很多给用户个人的承诺也开始出现无法兑现的情况，这是个恶性循环。”曾经在地方担任办事处主任的徐先生回忆，他现在是港湾企业网业务部门的一名主管。

　　到了2005年，港湾的国内市场表现已经陷入停滞期。这一年港湾对外公开的确认后收入是1.25亿美元，但国内仅有8300万美元，与前一年持平。更为严重的是，这一年，甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾DSLAM产品的情形，变成只有中兴、华为和上海贝尔阿尔卡特三家是主供应商，而这个产品是港湾当时的主盈利产品之一。同时，港湾已主要只能捡华为员工漏下的一些小单，而后来就连几百块钱的小单华为也不放过。

　　为了从根本上摆脱困境，港湾一直都寄希望于一条出路，那就是——上市。“如果上市成功,华为收编可能性就值得考虑，那样的话,港湾实力会大大增强，因为通信设备行业是个高投入行业。而且它应该可以卖个不错的价格，就像中兴通讯一样。”中国银河证券行业分析部经理、高级分析师王国平说。

　　但“坚决不让上市”正是华为“打港”的两个基本原则之一。

　　2004年8月，就在港湾向海外IPO发起第一次冲击的关键时刻，当时负责承销的投资银行高盛收到了来自“匿名人士”的电子邮件，该邮件称，港湾方面涉嫌制造虚假销售数据。由于怀疑电子邮件中有部分销售数据出自公司内部，港湾的审计委员会遂于当年8月底聘请美国某著名独立调查公司对公司进行全面调查，但结果并未发现从公司内部泄漏销售数据的证据。安永方面也重新对港湾的销售合同进行了核查，并未发现合同有任何作假行为。

　　约两年后，通信业著名的网站“通信人家园”上开始流行一个以第一人称写成的帖子，标题是《HW GW 信息安全的故事，写在牵手不远的日子里！》，讲的是2003年10月到2004年7月一个华为员工(文中的“我”)是如何受命打入港湾的内部信息系统并拿走信息的，煞有其事。虽属实与否不得而知，但足见这一时期两家公司之间的火药味之浓度。

　　大的形势开始变得对港湾越来越不利，而影响最大的无疑是知识产权保护拐点已经出现。2004年底，中国《最高人民法院、最高人民检察院关于办理侵犯知识产权刑事案件具体应用法律若干问题的解释》正式开始施行，这一解释大幅降低了知识产权犯罪刑事制裁的“门槛”。2005年5月，李一男过去在华为的三个同事均被广东省深圳市中级人民法院终审判处两到三年的有期徒刑不等，原因是它们侵犯了原东家华为的知识产权，这就是有名的“沪科案”。而据一位不愿透露姓名的人士分析，港湾能够在如此快的时间内推出新品，又招收了这么多华为员工，很难说得清楚。这一系列事件对试图与港湾合作的公司而言，影响将是巨大的。

　　2005年9月，就在港湾发起第二次上市冲锋的时刻，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起诉讼。华为的策略无疑是对的。据一位经手港湾项目的基金经理告诉《中国企业家》，美国在出了安然事件之后，政府部门在涉及到上市事情上已经相当谨慎，简直就是“宁可让一千家好公司错失，也不愿意让一家坏公司混进来”。在港湾两次申请上市的过程中，美国证监会等收到大量的匿名信，“一收到这种信之后，整个进程也就拖累了，很多情况下你只能不了了之”。

　　这位经理还透露，美国证监会从始至终都没有说港湾不行，第二次申请在上市拖到2005年底已经通过，但证监会和其他部门的调查一直没有结果，每个港湾关键人物和其他与上市有关的人物的原始资料都必须寄到它们的相关部门，以待一一查证。“没有个两三年很难有个具体的结果。”而此时，“港湾的资金链已经濒临断裂，而风险投资资金也不可能永远提供下去了。”那位基金经理说。

　　但对2005年底的港湾而言，除了与其他设备商合作(包括出售资产)，已经无路可走。此前，港湾已经与西门子存在着OEM方面的合作，而西门子此时又有重新进军数据通信市场的意思，此前他已经把这部分资产卖给了JUNIPTER。2005年12月23日，西门子与港湾正式签订收购协议，以1.1亿美元的价格购买港湾主要产品，而出售了核心资产和技术的港湾网络已改成为西门子做OEM业务。

　　但这份协议从没有正式执行过。据说主要还是因为华为的影响。华为已与西门子合资成立了从事TD-SCDMA研发的鼎桥通信公司，而且还陆续签订了其他领域的合作协议，其对西门子的重要性不是港湾所能比的。另外知识产权的问题始终是谁也不敢怠慢的问题。据说从去年下半年以来，西门子明显感觉华为的合作热情在一天天降温，于是上任时间不长的西门子通信集团CEO托马斯·甘斯文特(Thomas Ganswindt)情急之下找到华为总裁任正非进行沟通，也有说任正非亲自给他写了一封信。最后的结果可以想见。不过，这或许不是西门子最终放弃港湾的全部原因，因为不久前它刚通过了同诺基亚合并通信设备部门的协议，很可能与港湾签订协议时，这个谈判已经开始了。

　　至此，几乎所有的生存之门都已对李一男和他的港湾关闭。

　　天才就是偏才

　　“天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受《中国企业家》采访时痛陈。

　　“成也萧何败也萧何”，前述那位基金经理用了这样一个词来形容李一男。而一位港湾员工则用了“天才就是偏才”。两个人的评价居然是如此雷同。在他们眼里，李一男是一个技术上的天才，但不是一个称职的企业领导者；技术天才使人们佩服他跟随他服从他，使风险投资机构在最初选择了他，而不称职的领导者将港湾带到了死地。

　　李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。“我倒不是怕华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能力。”他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司(尤其是打算上市的公司)，因为尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。

　　李一男的口头禅是“企业具体的事我都不管，‘谁谁谁’，我把它交给你了！”典型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生看来，“粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。”

　　在公司异常困难、谣言纷飞的2004年，李一男也始终没有站出来表态。在这一年，先是在港湾上市前夕发生了信息失窃事件，随即有关港湾造假账的传言也兴起，而网上一篇名为《我在港湾彷徨的日子》的文章，更是细数港湾种种不是。整个港湾人心浮动，大量核心员工流失。“这时无论是内部还是外界都急于听到一个权威的声音，而这个声音在当时的情况下显然只有他才能给予。”

　　与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位副总，唐鹏飞是CTO，但主要任务是海外市场和战略合作，彭松负责国内运营商市场，路新负责国内企业网市场，黄耀旭负责公司内部管理。但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁。于是“有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治博弈”。据说港湾在全国28个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事处主任又换员工。

　　“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。当2004年港湾第一次上市遇挫时，这种投机文化的脆弱性很快变呈现出来：一大批骨干相继离职，据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目开发能力最强的人之一，后来他去了华为3COM，现在已经是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松(也是公司名义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系，他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所有港湾办事处主任都是他的嫡系)，也在此时萌生退意，但被李一男留下了。

　　风险投资方显然看到了这些。在例行的董事会上，华平等批评得最多的就是内控。“但李比较固执，很个性，基本没有听进去，即便听进去，也执行了，但离我们的期望总是有很大的距离。”基金经理说。在他看来，如果公司早点抓内控，或许是可以减少甚至避免后来的信息泄露事件进而给上市造成致命打击的。

　　这期间，投资方也曾经考虑为李一男物色一个帮手，以分担他的部分工作。2004年初来到港湾的CFO、“IPO专家”吴明东就是由投资方介绍过来的，也曾向他推荐过一些来自思科等跨国公司的职业经理人。但是“李是精神领袖，很多人都是跟他出来的，抱成一个团，市场上进来一个人不太容易被接受”。结果吴也在年底离开了公司，半年之后他成功将分众传媒运作上市。以参与被投资公司经营决策著称的华平，这一次却没有动用它的大股东权力。

　　不过，李玉琢也曾提出了另一个解决方案——和解。大约1年前他见到李一男时，曾表示是否让他替李一男到任正非那里活动一下，认个错，商量个解决办法，争取个喘息机会，但李一男拒绝了。“你无论怎么做，不过才几个亿，撑死十来亿，和华为的几百亿相比，你是蚍蜉撼大树。”在他看来，如果李一男真的去认个错，任正非不见得非要把他一棍子打死。

　　对于李玉琢的建议，港湾一位副总裁立即表示“一般人绝对办不到”。但他认为竞争跟战争差不多，战争可能是政治的延续，但是战争最后比拼的就是实力。“实力上还是有差距的，差得太远了。你必须很聪明、很机巧才能在一定程度上摆脱这个结，而不是进行到底。可能这方面你意识早一点，早点回避，包括在一些业务上面，类似于建议，化解一些矛盾，多做一些工作，可能会好一些。”

　　6月6日，在公司与华为正式公布收购消息后，李一男给所有员工写了一封信，在信用他怀着歉疚的心情对员工表示了歉意：“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”

　　基金功过

　　“当时假如不是为了要上市，我们只是把这个企业做起来，可能做法会不一样，结果也不一样。如果当时不引进风险投资，是不是不能做？也可能能做，但不会这么快。成者王侯败者寇嘛！”一位港湾高层如此反思到。

　　任正非5月10日在杭州同李一男等人谈话时，主要议题之一就是华为之所以打港湾，不是因为港湾自己，而是因为风险投资机构(他称之为基金)。

　　“真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。……我们感觉到基金的力量与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。如果基金这样做在中国获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只有华为一家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金作斗争。”

　　匿名接受采访的基金经理显然并不认同这一说法。在接受采访时他表示这只是华为的一个借口，“并不是我们鼓励李一男出来的，也没有股东劝他去挖人，我们投资它时，港湾已经有了自己的产品，而且卖到了网通和和记黄埔等大型运营商那里。”

　　事实是，风险投资基金的确在过去的5年中对港湾的支持可谓不遗余力。据统计，从2001年到2004年间，共从华平、龙科创投等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保贷款。据了解，目前，除李一男持有约24%的港湾网络股权，员工持股亦占约25%，其余51%左右的股权则掌握在风险资本手中。

　　据透露，当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下“对赌协议”，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而进入运营商领域，同时在光网络、NGN等多个领域齐头并进，盲目扩张，并冲刺上市(据港湾企业网销售部徐先生介绍，如果港湾延迟到2005年做第一次上市可能会完全是另一种结果，因为经过2003年的高速成长，港湾继续在管理等方面进行相应的调整)。

　　据了解，华平创投的投资周期一般为四至七年，华平创投原本打算去年港湾在纳斯达克上市之后高位退出，按照这么计算它在港湾的计算退出时间应该是2005年至2007年。这就意味着港湾必须尽快上市以帮助它套现。

　　事实上，2004年下半年，港湾曾经有机会在香港上市，承销商确定为高盛和瑞士信贷第一波士顿，每股价格大约在5港币。但李一男可能认为这个价格并不能体现港湾的真正价值，而放弃了这个机会。实际上，据基金经理介绍，从一开始港湾就没有将在香港上市作为一个真正的战略，“在香港上市价格肯定会低一些，但相对来说它要容易一些。”而当后来纳斯达克上市受阻时，再去考虑香港上市已经为时太晚。”

　　“如果我们抓住了这两个方面机会，完全是可能摆脱这种在与华为周旋中的被动局面的。”一位港湾高层显然对这个结果很失望。中国银河证券行业分析部经理、高级分析师王国平也认同这种分析，他认为如果港湾上市成功，华为打压成功的机会就小一些。

　　大约在2004年第一次上市受挫后，港湾投资方曾经建议李一男尝试两条腿走路：一方面继续寻求上市，一方面争取从其他大的通信设备公司进行合并整合。

　　从某种意义看，这是对的。在接受《中国企业家》采访的那位基金经理看来，当时的国际电信业已经普遍回暖，运营商正在开始整合，而设备商的整合也是必然，像港湾这样规模的公司要生存下来，就比较难，另外，由于受到中兴华为等低成本制造商的冲击，国际上的设备巨头都希望在中国寻求合作伙伴，来提高自己的竞争力，港湾自然在其中成为非常有竞争力的对象，实际上当时就已传出UT要收购港湾的传言(此后北电网络、JUNIPTER、摩托罗拉等公司也先后传言对港湾有意)。

　　但是，投资者的这个建议被李一男拒绝了。“他心气还是比较高，一门心思还是希望上市。”这位经理说，“华平和所有投资商对他和他的团队也还比较尊敬，也就没有怎么在意。”只是到最后，上市已经基本无望，而资本方又不打算继续投资，资金也已经接近干涸的情况下，港湾才退而选其次，考虑了与西门子的合作。

　　一位港湾高层认为这是港湾历史上最大的战略失误之一，在他看来，“我们自始至终都有这方面的机会，但我们没有去抓住，最后反而接受这个最不可能的结果(被华为收购)。”

　　而接受采访的多数港湾员工认定，肯定是华平等风险投资机构把港湾卖给了华为。据悉根据之前的约定，一旦港湾上市不成，李一男等管理团队将失去对港湾网络的控制权。而在港湾一位中层看来，“我们本来应该还有机会的，不至于现在就投降。”据悉，港湾去年的以收入确认的营收达到了1.25亿美元，另外在华为收购前每个月还有4000万元的进账，而如果卖掉一两个产品线，集中精力在企业网，则还可以做到国内前三名。

　　不过这些都不重要了。现在，龙科创投已经撤销了在北京的办事处，原来位于北京中粮广场的办公电话已经作废。两家公司最早负责港湾项目的人也已经离开各自的公司——原华平的祖文萃已经加盟凯雷，而龙科的邵俊也已加盟另一家创投公司德同。在去年底接受《中国企业家》采访时，华平亚洲董事总经理孙强就表示，华平在港湾的投资就像在亚信一样是失败的。想一想，曾几何时，无论是华平还是龙科创投，都曾经将港湾项目作为各自的招牌项目加以介绍，按照当时的计划，上市后的港湾至少市值在100亿美元以上。

　　不过，作为主要投资者，华平的损失可能并不会太大。据一位港湾高层透露，华平在一开始就同港湾签订了一个优先权条款，通过这个条款，无论在公司破产还是出售中，它都将对所投资本获得优先补偿权。据悉，位于中关村软件园的港湾大厦不久将改姓华平。

　　“当时假如不是为了要上市，我们只是把这个企业做起来，可能做法会不一样，结果也不一样。如果当时不引进风险投资，是不是不能做？也可能能做，不会这么快。成者王侯败者寇嘛！”这位港湾高层如此反思到。

　　最后收官

　　“以前，华为也没有确定李一男是接班人。现在华为已经过了个人英雄主义时代，靠一个人的能力来支撑公司的发展的这个时代已经过去了。”这位华为人士如此分析李一男回到华为后的前景。

　　5月的最后一天，港湾市场部主管桂先生正打算去外地出差，突然接到公司领导的一个电话，告诉他不用做业务了。他把这个消息告诉属下的员工，其中有个员工因为前几天陪客户喝酒喝得胃出血，还在医院病床上，听到这个消息，他当即痛哭。随即，港湾所有市场方面的业务都停了下来。大约一周后，华为与港湾公布收购协议。

　　此时的李一男才认识到了公司的真实处境，“在通信领域这个竞争十分激烈的行业，我们公司面临着尤其大的压力和挑战，公司必须要根据情况适时进行调整，以最大程度地履行对公司客户，员工和股东等各方的责任”。

　　“我当时的第一感觉是这是华为与港湾联手做的一个局。”港湾广东的一位袁先生这样描述他听到这个消息时的感觉。但一位华为员工在听到这个消息后的感觉则完全不同：“这个结局很好，就像下围棋一样是一个很漂亮的收官，开局大家不太明白，收关后，终于明白当初全力打击港湾的决策是对的。是双赢的局面，这是一个正常的商业行为。”

　　易观国际副总裁张鹰对华为的策略称赞有加：“华为的手段极其高明，绝了很多人的念头。从产品角度，如果它不收，别人收了就很被动，它是防御性的。如果结合沪科案，真是太高明了，UT斯达康花了那么多钱，买到的是负资产，还给企业造成非常不良的形象。通过这两个案子，再也不会有人轻易跳出来。”

　　当然，港湾的员工大多数都认为港湾还可以继续经营下去，或者寻找新的买主，怎么也不至于卖给华为。但事实就是事实。一位港湾高层透露了个中曲直：“卖西门子的时候华为给你破坏掉了，再去卖给谁，同样他也会破坏掉，逼得你没有办法。转型，没有资金谈不上转型。做事情也不能考虑到把公司完全做死，做到最后大家都没钱了，我想那也不是最好的结果。在大多数人看来，港湾卖给谁都可能，但唯独不会是华为。但在华为看来，这个最后收官者非它莫属。”

　　在这位高层看来，从各方面来看，这都是不错的选择。比如从商业上来说，这也是一个选择，从情感上来说，尽管很遗憾，但是如果把公司最后接到华为的手上来，大家也觉得算是一个比较好的了结，另外，整个港湾还有这么多的员工，特别是绝大多数中级员工如果是这样的结局，只不过从小一点儿的企业到了一个更大的企业。对投资人来说，争取了少亏，也算是比较好的结局。

　　但华为和港湾员工之间的冲突从一开始就广泛存在，毕竟曾经是真刀真抢在战场上对杀过的人，何况华为还或多或少给港湾戴上过一顶“背叛者”的帽子，要摘掉它可不是一时三刻的事。据悉，曾经有一个华为管理人员在给港湾的员工讲话时，一不小心角色没有转过来，把在座的港湾员工称作战俘，结果引起很大反响，最后华为方面以公司网络产品线总裁邓飚的名义发了一份致歉邮件，事情才算有个初步了解。

　　这或许只是一个开始。华为已经明确表示，“打港”功臣将获重用，他们中的很多，都将成为港湾被“收编”人员的上司。

　　同时，接受《中国企业家》采访的华为人士也表示了一点是肯定的：“港湾过来的人员会并入各个部门。华为将妥善安排。”由此可以预计，港湾剩余资产也免不了被出售，或者更名。目前港湾还剩DSLAM产品线部门(该产品线已经在去年被各运营商集体清退了)和售后部门。

　　但交易的价格一直是一个悬念，而涉及的各方都尽量三缄其口。尽管有传言说是17亿元人民币，但看来甚至可能比西门子的出价更低，西门子当时的出价是1.1亿美元，或者相当。因为华为董事长孙亚芳在协议签订后的干部吹风会上说得明白：“不能没有代价，也不能代价太大。因为没有代价、完全零付费无益于问题的解决、双方达不成协议；付费过高，我们无法接受，因为我们要从华为未来几十年长期稳定发展(无论是高潮还是低潮)的历史长镜头评判。”

　　不过，这家仅仅存在了6年，并且与华为水火不容的“背叛者”也改变了华为很多。

　　“还要感谢你们的存在，华为3COM成长之快与此有很大关系，原来我们对企业网何去何从，还存有疑虑。”“这五年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题。”任正非也不否认这点。据说，正是在这一系列事件的刺激下，华为已经开始采取新的干部任用制度，实行一票否决制，以确保长治久安。

　　也正是2000年、2001年大量华为核心员工的流失给华为造成的被动局面，使华为加强了流程化的管理，既保证了客户满意度的提升，也确保不会因为某一两个人的离职而产生很大震荡。

　　那么，最后这些改变过华为的港湾高层，尤其是李一男，会不会回华为旧地重游？

　　据华为和港湾双方人士的信息，答案已经大致可以确定：不出意外，也都会过去，包括李一男，“毕竟这个收购就是我们高层点了头的，应该有个交代，但过渡期过后会不会留下来，就不知道了。”

　　但目前，华为内部工作系统上查不到关于李一男和港湾的任何信息。

　　《中国企业家》采访的那位基金经理则希望李一男利用目前这个机会好好调整一下心态，然后再找一个合适的时间，合适的题材来创业。

　　“我相信他会东山再起的。”

　　附文

　　任正非与港湾高层杭州谈话会议记录

　　与会人：李一男、黄耀旭、彭松、任正非、费敏。

　　以下为任正非讲话记录：

　　我代表华为与你们是第二次握手了，首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点的事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。所以你们不要担忧华为的员工如何看这个问题，在你们回来工作时，也会有一些不舒服的地方。将来如何对待你们，主要还是高层要对此有正确的看法，中基层是可以说服的。

　　你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。当然你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好作出反应，而且矛头也不是对准你们的。2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。竞争对手也利用你们来制约华为，我们面对了基金、竞争对手更大的压力。头两年我们通过加强信息安全、交付件管理才逐步使研发稳定下来；加强市场体系的干部教育与管理，使市场崩溃之风停住了。开了干部大会，稳定了整个组织，调整了士气，使公司从崩溃的边缘，又活回来。后来我们发现并不是和你们竞争，主要面对的是基金和竞争对手，如果没有基金强大的力量，你们很难招架得住我们的竞争压力。我们敏感到基金的力量，与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。如果基金这样做在中国获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只有华为一家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金作斗争。当然也要面对竞争对手的利用及挤压。因此，较大地挫伤了你们，为此表达我的歉意。这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。不过华为逐鹿中原，也是惨胜如败。但愿我们摒弃过去，面向未来，取得双赢。

　　我们之间真正的出路是重新走向合作，我代表EMT团队，会真诚地处理这个问题的，不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。我们认真地来探讨合作的问题，构建我们真正的成功。历史上真正化干戈为玉帛还是不多的，基金的投机，一害你们，二害我们，我们都是受害者，相信我们会度过阴暗的这一天的。

　　华为处于一个大发展时期，今年销售可能突破100亿美金，华三、终端的一些数据都不放进来，以免成绩太突出了，易受攻击，矛头会指向我们的。太极八卦，有两条白鱼和黑鱼交织在一起，正、反两面是相辅相成的，只要你说你是白鱼，一定是万箭穿心，把你多黑一些。我们坚持实事求是地宣传报道，使华为逐步冷静下来，面对自己存在的问题，去努力优化自己。如果我们两股力量将来能合起来会更强大，也会对历史做一个非常好的注脚，不是说敌人永远都是敌人。还要感谢你们的存在，华三成长之快与此有很大关系，原来我们对企业网何去何从，还存有疑虑。

　　非常欢迎你们加盟，董事长在国外，我14号要出国，我来见你们就是让你们放心，我是获董事长及整个管理团队授权而来的，我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。大家对历史会有不同的看法，交流会造成矛盾。我们面向未来，在减少矛盾的情况下，加强沟通，达到相互信任。公司处在全球历史性大发展的时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归将对中国科技史都是一项贡献。不一定会说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。我们在很多方面不如小公司，小公司就是靠创意，小公司IDEA强，大公司平台强，平台强就是发现机会后，可以加大投资猛追。

　　虽然我们和你们关于知识产权打官司，只是一部分而已，但你们的很多创意，像以多业务传送的思想来开发传输产品、以太交换机也有很多自主开发的东西，这还是要肯定的，希望能加盟华为。这次华为的人力资源大调整，将形成一个五到十年的战略格局，外面抗衡国际竞争伙伴，内部吸收小公司加盟到我们一起发展。

　　这五年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题。你们走的时候，我们快崩溃了，那时好象只要是在华为呆着的人，都被认为是很奇怪的，好象没离开华为的人，反而是不正常的，我曾说过我们的队伍要好好教育一下。我们幸亏也没有太急躁，促成内部矛盾激化，通过这五年的调整逐步稳定下来了。这次来之前费敏还有压力，怕谈不好。为什么会谈不好呢？我来就是传达第二次握手，一定要握好。

　　现在华为使用轮值主席，通过轮流执政的管理方式，几年以后达到和谐的管理体系。EMT的决策能力大大增强了。新的方面已取得非常大的机会，两家合作起来一定会有前途的。

　　2006年5月10日

　　附文

　　李一男离开华为时所作的“内部创业宣言”

　　尊敬的各位同事：

　　在任总的成功领导下，经过一代又一代干部的努力，华为公司经过十数年不断的拼搏，发展成为了中国领先的国际性通讯企业。现在仍然不断在管理、研发、市场上大踏步地前进，在新的世纪内将继续保持快速健康的发展。我为自己有幸成为其中的一员，在华为这个集体中工作了八年而感到自豪和骄傲。

　　华为公司的发展得益于公司领导坚持根据业务发展不拘一格地选拔培养干部，一大批优秀干部在华为的环境中得到锻炼，脱颖而出，形成了干部能上能下的良好氛围。今天的华为不断向前进步，在成为国际性的公司过程中管理不断进步，象许多成功的大型跨国公司一样，规范化的管理是大幅提高效率的必由之路，从近几年随着公司管理的进步，公司效益不断提高就可以看出这几年管理改进的巨大成就。另一方面华为公司的不断发展壮大又为员工提供了前所未有的工作机会和空间，可以站在一个很高的高度来工作，可以进行国际性经历的工作等等都是以前梦寐以求但是不敢想象的机会。我本人也是有幸在这样的环境中得到了公司领导的支持，才有机会在没有任何经验的基础上担当公司的重任，在实干的过程中得到了大量学习和成长的机会。

　　公司在卓有远见的领导下经过大家的努力效益节节上升，国际投资界评价华为，认为华为不仅是中国的CISCO，而且应该是更加优秀，因为在中国他们没有看到足够强大竞争对手可以像在美国威胁CISCO一样威胁华为。我个人一直认为华为是中国IT人才发挥自身能力最好的舞台和成长环境，在这里有的是信任、挑战、机遇和分享胜利的喜悦。尤其值得钦佩的是公司的创始人不自私，虽然外界有许多不正确的传闻，但是我们了解事情的高级干部却知道自身尤其是公司的创始者所拥有的公司股份比例小的让外人无法置信，稀释的部分就给了大量的充满活力的骨干员工以利益和机会来分享公司成功的业绩，形成一直在社会主义市场经济体系下集体奋斗的宏大队伍。

　　任总看到了在未来的竞争中华为公司不可能仅靠自己一家的力量来独自发展，如果可以团结一大批合作者在周围作为补充，把自己的全部精力集中在核心竞争力的提升上，集中精力提供未来可运营网络从和信道接入的国际先进解决方案，而把分销、培训、内容开发、终端设备等业务开放给一大群志同道合的合作者，形成一个强大而广泛的统一战线以应对新经济到来的做法的话，完全有理由相信在新经济的竞争中，我们不仅可以赶上LUCENT、ALCATEL等老牌的国际竞争对手，而且也完全可能赶上CISCO这样的IT新贵。

　　华为目前在数据通讯领域上是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会点，CISCO在全世界占有绝对的领先地位，但是同时华为也将是一个非常有潜力的竞争者。我本人也很有兴趣在这方面发展，如果自己可以内部创业的话，一方面可以在一个小公司中比较自由的工作，另一方面可以使内部创业公司的发展随着华为的成长同步发展，应该是一个很好的选择。内部创业公司计划集中发展系统集成业务，代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集中一些与华为产品没有冲突的其他厂商的产品如防火墙、以太网交换机、服务器以及各种应用软件，进一步进行内容软件开发，宽带网络的终端产品和中低端网络设备的开发工作等。

　　当我把这个想法向任总和孙总表露后得到了两位老总的理解，他们充分地尊重我的个人选择，尤其感激的是任总以宽大的心襟明确地支持我不成熟的内部创业想法并给与了鼓励，当时感到的是一股暖流涌进了心中，我才真切的感到是任总博大的心胸和抱负才成就了华为今天的成绩。

　　作为华为公司的高级干部，我将本着职业工作的道理在未来的时间内保守公司秘密，维护公司声誉，我愿意和公司签署相关保密协议以及禁业限制协议。我所申请成立的内部创业公司也将遵守华为公司关于代理商的各项管理规定，遵守有关的商业准则诚实经营。

　　2000年12月27日

 
 

 
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